作為陶氏公司副總裁、首席可持續(xù)發(fā)展官，尼爾·霍金斯（NeilHawkins） 負(fù)責(zé)推動公司在全球范圍內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，并領(lǐng)導(dǎo)實施陶氏轉(zhuǎn)型階段的“2015可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)”。但在陶氏的組織結(jié)構(gòu)中卻沒有這樣一個名為“可持續(xù)發(fā)展部”的機(jī)構(gòu)。“我們不去創(chuàng)造獨立的可持續(xù)發(fā)展部門來負(fù)責(zé)可持續(xù)性方面的研發(fā)和創(chuàng)新。”霍金斯說，“我們希望所有的業(yè)務(wù)部門在各自業(yè)務(wù)發(fā)展和開發(fā)創(chuàng)新時，把可持續(xù)發(fā)展充分結(jié)合進(jìn)去。我們所做的就是與所有業(yè)務(wù)部門探討，幫助他們使可持續(xù)發(fā)展成為日常工作中不可或缺的一環(huán)。這樣，業(yè)務(wù)部門在有條不紊地發(fā)展業(yè)務(wù)的同時，也在幫助我們推動可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。”建立一種可持續(xù)發(fā)展的文化，并將其根植到企業(yè)發(fā)展與管理的方方面面，是自霍金斯1988年進(jìn)入陶氏時就開始有體會的了。觀念決定行為，行為影響結(jié)果。隨著時代的發(fā)展，陶氏時刻審視著技術(shù)和創(chuàng)新的意義，如何通過與其他學(xué)科融合創(chuàng)新，讓化學(xué)成為推動公司和世界的“綠”動力。

　　在上世紀(jì)80、90年代，陶氏曾遭遇了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的危機(jī)。從1980到1986年，盛產(chǎn)石油的國家崛起，廉價的石油化工產(chǎn)品開始充斥市場，公司連續(xù)多年銷售額一直徘徊不前。世紀(jì)之交，全球化工行業(yè)又陷入了嚴(yán)重的衰退期，陶氏一直倚為支柱的基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)難當(dāng)支撐增長大任。這家百年企業(yè)究竟要如何突圍？除了通過剝離和收購對業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整外，公司從上世紀(jì)90年代初就開始了“通過創(chuàng)新推動可持續(xù)發(fā)展”的戰(zhàn)略，并在1996年提出了第一個“十年可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)”。這種目標(biāo)，并非簡單地表現(xiàn)為企業(yè)的各種節(jié)能減排，而是充分地與業(yè)務(wù)模式結(jié)合，以可持續(xù)發(fā)展的思路推動業(yè)務(wù)的發(fā)展，將可持續(xù)發(fā)展理念和趨勢與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有效結(jié)合。在“2015可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)”中，陶氏出要找到三個突破性的、應(yīng)對全球挑戰(zhàn)的技術(shù)。如今這三項技術(shù)都有突破，并且有效地跟商業(yè)發(fā)展結(jié)合：第一個是Omega-9健康食用油，已經(jīng)使北美消費者避免攝入15億磅的反式脂肪；第二個是FILMTEC ™ECO RO水處理元件，這項技術(shù)在工業(yè)運營中在能源消耗減少30%的情況下，把水的凈化效果提高40%；第三個則是“BETAMATE結(jié)構(gòu)膠”，通過它可以讓汽車公司更加輕易地把不同材料進(jìn)行連接，從而使得汽車變得更輕更結(jié)實，提高了燃油經(jīng)濟(jì)性和安全性。這些人類社會的重要議題都同陶氏的可持續(xù)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，更重要的是這些都成為陶氏商業(yè)發(fā)展的新契機(jī)。在中國，陶氏和海爾的合作是陶氏可持續(xù)發(fā)展理念對業(yè)務(wù)推動的典型案例，兩家公司合作跨越多個產(chǎn)品線。目前，正在合作研發(fā)生態(tài)洗衣機(jī)，它可以節(jié)水50%，除菌率超過90%，對企業(yè)來說，雙方都能夠享受到可持續(xù)發(fā)展帶來商業(yè)利益，對社會來說節(jié)約了能源，對個人消費者來說節(jié)約了能源又減少了個人消費支出。“在上海陶氏研發(fā)中心，陶氏的幾百名研發(fā)人員在和海爾這樣的公司進(jìn)行合作。南京青奧村內(nèi)墻涂料中使用的除甲醛技術(shù)，就是在中國的研發(fā)中心開發(fā)出來的。”霍金斯頗為自豪。

　　圍繞可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，陶氏在管理方式上也進(jìn)行了優(yōu)化，建立了“目標(biāo)管理”體系。在高層，陶氏管理者和“可持續(xù)發(fā)展咨詢委員會”共同建立了一個篩選“突破性項目”的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)產(chǎn)品和商業(yè)模式的“重要性、有益性、生命周期、透明度及利益相關(guān)方的參與度”進(jìn)行初步篩選，并由委員會推薦給公司CEO批準(zhǔn)。在員工層面，陶氏設(shè)立了“環(huán)境、健康和安全”治理團(tuán)隊，保證所有員工能夠理解自己在環(huán)境保護(hù)中扮演的角色，并直接向董事會匯報；可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)也被分解到各業(yè)務(wù)單元，每個單元的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)具體目標(biāo)的達(dá)成；在績效評估中，陶氏將環(huán)境績效納入到激勵體系，使個人目標(biāo)的達(dá)成直接與收入掛鉤。“可持續(xù)發(fā)展十年目標(biāo)”成為陶氏推進(jìn)可持續(xù)創(chuàng)新的有效機(jī)制。霍金斯說表示：“十年目標(biāo)”就是要讓公司發(fā)生轉(zhuǎn)變，事實證明這是可行的。“目標(biāo)”帶來的思想轉(zhuǎn)變，以及通過技術(shù)解決世界問題的挑戰(zhàn)、激勵著整個公司。”