從1985年掄起錘子當(dāng)眾砸冰箱開始，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏身上就貼上了非常鮮明的“變革”標(biāo)簽。這位已年逾67歲的企業(yè)家，從未停止對(duì)企業(yè)發(fā)展和管理哲學(xué)的思考，其管理思想在中國(guó)工商業(yè)界享有領(lǐng)袖地位。

在張瑞敏的帶領(lǐng)下，作為傳統(tǒng)家電制造標(biāo)桿的海爾，近幾年來都把勁兒使在了自我“折騰”上。因?yàn)閺埲鹈粜欧睿?ldquo;沒有哪一個(gè)企業(yè)不折騰就能成功。”過去幾年，海爾醞釀了“人單合一”、“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”這樣的管理模式改革，遭遇了巨大的阻力和不理解。

但目前來看，海爾的艱難探索實(shí)際上正走出了一條逐漸清晰的通往未來之路。其深耕用戶群體的開放式創(chuàng)新模式紅利漸現(xiàn)，以及互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型模式的探索也進(jìn)一步得到市場(chǎng)的肯定。

2015年，海爾集團(tuán)全球銷售額為1887億元人民幣，比2014年的2007億元有所下滑，但利潤(rùn)從150億元增長(zhǎng)到了180億元，同比增長(zhǎng)20%。營(yíng)收的下滑早在張瑞敏預(yù)料之內(nèi)，他曾用“飛行中更換引擎”來比喻海爾在轉(zhuǎn)型中面臨的壓力，“你不能硬著陸，可以減慢速度，但不能減到失速，同時(shí)還要搶時(shí)間把引擎換了”。

短短半年之內(nèi)，國(guó)務(wù)院總理李克強(qiáng)就在不同場(chǎng)合，五次點(diǎn)贊海爾創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新模式，稱海爾“創(chuàng)業(yè)多年，童心未泯”。張瑞敏執(zhí)掌下的海爾創(chuàng)新模式的探索，也成功引起了全球關(guān)注。

不斷折騰的十年

2016年新年伊始，海爾宣布斥資54億美元收購美國(guó)通用電氣(GE)家電業(yè)務(wù)，成為中國(guó)家電企業(yè)迄今最大的一筆海外并購案。而在過去30多年中，GE曾是中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。如今這筆收購案被外界視為新舊交替的標(biāo)志。張瑞敏和他的海爾模式，也越來越多地被企業(yè)界探討和借鑒。

現(xiàn)在的海爾已經(jīng)不能稱之為是一個(gè)家電企業(yè)，而是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)。“互聯(lián)互通新生態(tài)，共創(chuàng)共贏新平臺(tái)，這個(gè)是海爾集團(tuán)的目標(biāo)。”海爾集團(tuán)董事局副主席、輪值總裁梁海山9日在中國(guó)家電及消費(fèi)電子博覽會(huì)的一場(chǎng)演講中談道。

在梁海山看來，過去的轉(zhuǎn)型堪稱“痛苦”，但為何要堅(jiān)定推動(dòng)這樣的轉(zhuǎn)型，是基于互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于傳統(tǒng)模式的顛覆及挑戰(zhàn)。“傳統(tǒng)的商業(yè)模式，從分工式到分布式，帶來的是傳統(tǒng)企業(yè)與用戶分離，利益相關(guān)方之間進(jìn)行利益博弈，它所造成的影響，就是創(chuàng)新慢，企業(yè)封閉的系統(tǒng)，無法跟上時(shí)代的發(fā)展。”梁海山說道。

海爾這場(chǎng)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的實(shí)驗(yàn)可以追溯到2000年。當(dāng)時(shí)，張瑞敏在瑞士參加達(dá)沃斯舉辦的世界經(jīng)濟(jì)年會(huì)，大會(huì)上的一句主題語“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”令張瑞敏影響尤為深刻。

從瑞士歸來后，張瑞敏頗有感觸地寫了一篇文章，叫《新經(jīng)濟(jì)之我見》，其中談到“不觸網(wǎng)，就死亡”。“要求大家一定要觸網(wǎng)，但怎么觸？觸到什么程度？怎么改變？現(xiàn)在還沒有底，不過這個(gè)思想是早已經(jīng)有了。后來我們又讓所有的員工形成一個(gè)共識(shí)，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，如果企業(yè)跟不上時(shí)代，過去所有的成功都等于零，等于大家一切從零開始。”

2005年，海爾提出“人單合一”的管理模式，隨后又啟動(dòng)了1000天的流程再造。

2012年底，海爾宣布正式進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，向平臺(tái)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

兩年后，海爾進(jìn)一步提出“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的“三化”戰(zhàn)略主題，全面推動(dòng)平臺(tái)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和落地。

過去十年，海爾一直在不斷試錯(cuò)的過程中積極探索互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型模式，如今已將自身定義為智慧生活解決方案全過程的資源整合者和服務(wù)提供商。目前，海爾已在三個(gè)方面發(fā)生了變化：第一是企業(yè)，從傳統(tǒng)的企業(yè)轉(zhuǎn)型成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，成為互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)；第二是品牌，從過去提到海爾，大家聯(lián)想到的是家電，現(xiàn)在提到海爾大家可以想到創(chuàng)客；第三個(gè)方面是員工，從雇傭者變成了創(chuàng)業(yè)者，每一個(gè)員工都可以在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，直接面對(duì)用戶，創(chuàng)造價(jià)值。

顛覆傳統(tǒng)制造模式

在中國(guó)，“無人工廠”、“智能工廠”的概念被提及不少于十年，然而真正付諸實(shí)踐的企業(yè)卻并不多。工廠無人化改革不僅涉及技術(shù)和成本問題，由此釋放的大量多余勞動(dòng)力如何安置，也讓企業(yè)傷透腦筋。海爾的互聯(lián)工廠，歷經(jīng)了十年的歷程，成為家電企業(yè)中執(zhí)牛耳者。

梁海山在演講中指出，海爾對(duì)制造模式的顛覆，就是要從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)型到大規(guī)模的定制，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的大規(guī)模的制造產(chǎn)銷分離，造成了目前產(chǎn)能過剩、庫存高企、價(jià)格混戰(zhàn)等難題。

海爾家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總裁、供應(yīng)鏈副總經(jīng)理陳錄城向時(shí)代周報(bào)記者進(jìn)一步解釋道：“2005年，海爾就曾提出實(shí)現(xiàn)零庫存的目標(biāo)，當(dāng)前我們的庫存是行業(yè)里面最低的，整個(gè)行業(yè)的庫存是我們的30倍。家電行業(yè)的供應(yīng)商改革，重點(diǎn)是去庫存。目前我們互聯(lián)工廠模式的探索，就是為了徹底消滅庫存。”

據(jù)時(shí)代周報(bào)記者了解，目前海爾已經(jīng)建成了全球領(lǐng)先的七個(gè)互聯(lián)工廠樣板，正在實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的透明制造，用戶可以在網(wǎng)上欣賞產(chǎn)品誕生的每一個(gè)過程，可以參與貨真價(jià)實(shí)的體驗(yàn)。

在需求端，海爾把顧客由消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢酝ㄟ^網(wǎng)器進(jìn)行交互的用戶，創(chuàng)造有效的需求；在供應(yīng)端，生產(chǎn)線上生產(chǎn)的每一臺(tái)產(chǎn)品，都是有用戶信息的，這臺(tái)產(chǎn)品是誰的，都事先知道，實(shí)現(xiàn)有效供給。

“在這個(gè)平臺(tái)上，我們前端和用戶的創(chuàng)意、需求聯(lián)系起來，后端和互聯(lián)工廠聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)了用戶交互和定制，以及用戶全流程可視互聯(lián)互通。這樣一來，不僅實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷合一，供需匹配，也代表了海爾在互聯(lián)工廠率先響應(yīng)供應(yīng)側(cè)改革，同時(shí)還探索出了一條需求側(cè)與供應(yīng)側(cè)相結(jié)合的道路。”陳錄城對(duì)時(shí)代周報(bào)記者說道。

據(jù)時(shí)代周報(bào)記者當(dāng)天在AWE現(xiàn)場(chǎng)了解，海爾家電定制平臺(tái)眾創(chuàng)匯，就是智能制造的優(yōu)秀案例之一。曾有位年輕的父親在參與海爾定制眾創(chuàng)匯的平臺(tái)交互時(shí)提出，能不能設(shè)計(jì)一款可以分區(qū)洗滌的“子母洗衣機(jī)”，這樣不用專門購置第二臺(tái)洗衣機(jī)，就能滿足大人小孩同時(shí)洗滌的需求。他的設(shè)想很快得到了回應(yīng)，經(jīng)過一系列定制流程，最終完成“分區(qū)免清洗洗衣機(jī)”，而這位年輕父親全程參與了整個(gè)定制過程，他的身份既是用戶，也是該款產(chǎn)品的“創(chuàng)始人”之一。

海爾眾創(chuàng)匯平臺(tái)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)崔慧明在接受時(shí)代周報(bào)記者專訪時(shí)表示，短短6個(gè)月的時(shí)間，眾創(chuàng)匯的活躍用戶已經(jīng)達(dá)到了200多萬。在此期間，由眾創(chuàng)匯這個(gè)平臺(tái)迭代出了300多個(gè)創(chuàng)意，并形成了五十幾個(gè)方案，也產(chǎn)出了一系列的產(chǎn)品，而不斷的迭代創(chuàng)造出了用戶的極致體驗(yàn)。

在張瑞敏看來，企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷三個(gè)階段：首先是傳統(tǒng)時(shí)代，客戶即一切，誰有大客戶誰就有品牌。大家追求質(zhì)量好，功能強(qiáng)，廣告強(qiáng)勢(shì)，鋪到全世界。第二個(gè)階段是流量時(shí)代，誰流量大誰就是品牌，同樣要靠營(yíng)銷、靠渠道?，F(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了第三階段，用戶資源時(shí)代。用戶資源和流量不一樣，用戶資源其實(shí)就是社群。如果以你的產(chǎn)品為中心，在你周圍聚起一個(gè)個(gè)用戶圈，不僅可以使產(chǎn)品不斷迭代，還可以創(chuàng)造新的價(jià)值。梁海山指出，海爾現(xiàn)在聚焦的是怎么把家電“網(wǎng)器化”，把原來的銷售量變成用戶量，再變成用戶資源。

人人創(chuàng)客進(jìn)行時(shí)

自1984年創(chuàng)業(yè)以來，海爾從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠，發(fā)展成為全球白電第一品牌，一直保持著“因時(shí)而變”的企業(yè)文化。

2015年，海爾集團(tuán)全球銷售額為1887億元人民幣，比2014年的2007億元有所下滑，但利潤(rùn)從150億元增長(zhǎng)到了180億元，同比增長(zhǎng)20%。

營(yíng)收的下滑早在張瑞敏預(yù)料之內(nèi)，他曾用“飛行中更換引擎”來比喻海爾在轉(zhuǎn)型中面臨的壓力，“你不能硬著陸，可以減慢速度，但不能減到失速，同時(shí)還要搶時(shí)間把引擎換了”。

眼下，海爾正在由“制造產(chǎn)品”的加速器變成了“孵化創(chuàng)客”的加速器。企業(yè)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型為生態(tài)系統(tǒng)的同時(shí)，海爾員工也從被動(dòng)的執(zhí)行者轉(zhuǎn)型成為創(chuàng)業(yè)者和動(dòng)態(tài)合伙人。在海爾內(nèi)部，現(xiàn)在只有三類人—平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。

截至2015年底，海爾平臺(tái)上有100多個(gè)小微企業(yè)的年?duì)I業(yè)收入超過1億元，22個(gè)小微企業(yè)引入風(fēng)投，有12個(gè)小微企業(yè)估值過億元。在海爾內(nèi)部，有1160多個(gè)項(xiàng)目正在孵化，有30億元?jiǎng)?chuàng)投基金、1330家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)和4700多家外部資源為創(chuàng)客們聚集而來。海爾聚集創(chuàng)客成為平臺(tái)，平臺(tái)吸引用戶形成生態(tài)圈。

據(jù)了解，通過整合全球資源，海爾實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益和社會(huì)效益的雙贏，讓創(chuàng)客在開放的平臺(tái)上利用海爾的生態(tài)圈資源實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成長(zhǎng)。

海爾家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總裁、CTO趙峰向時(shí)代周報(bào)記者指出：生態(tài)圈的收入是一個(gè)衡量我們生態(tài)圈非常重要的指標(biāo)。

“目前海爾‘U+’平臺(tái)上的用戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到了1.3億。海爾生態(tài)圈的收入去年增長(zhǎng)了600倍。”趙峰對(duì)時(shí)代周報(bào)記者說，“我們這個(gè)平臺(tái)是開放的，對(duì)創(chuàng)客開放，對(duì)各合作方開放。這么多的創(chuàng)客、網(wǎng)友、粉絲，在我們平臺(tái)上，共產(chǎn)生了800多項(xiàng)創(chuàng)意的項(xiàng)目，通過各種各樣的海爾內(nèi)部和外部聯(lián)盟，以及外面的投資，一起投資了50多家初創(chuàng)企業(yè)，這里面包括了智能家居的一些資源核心服務(wù)，像O2O服務(wù)，傳感器、人工智能、大數(shù)據(jù)等。”