編者按：根據(jù)匯源果汁集團(tuán)的最新財(cái)報(bào)，2016年上半年匯源的銷售收入為26.865億元，同比增長(zhǎng)4.1%。然而，刨去政府所提供的9020.1萬元補(bǔ)貼，實(shí)際虧損額為近1.5億元。這已經(jīng)是它深陷虧損泥潭的第五個(gè)年頭。

今年虧損額較去年同期收窄，算是對(duì)匯源近年來頻頻試新的一點(diǎn)回報(bào)。八年前可口可樂的并購案失敗是這場(chǎng)困境的序幕，但是其轉(zhuǎn)型斗爭(zhēng)遲遲贏不了轉(zhuǎn)機(jī)也是緣于更深層的原因：盲目擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)上下游牽扯不斷；企業(yè)家族化氛圍濃厚，職業(yè)經(jīng)理人被排擠；公司的業(yè)績(jī)高壓下，員工流失率居高不下……

曾經(jīng)的果汁大王還會(huì)回來嗎？今天推薦的這篇文章歷數(shù)了匯源果汁集團(tuán)所經(jīng)歷的變數(shù)、所做的努力，向我們展示了匯源身陷困境的重重原因。

匯源資本運(yùn)作之“滑鐵盧”

2008年9月，美國(guó)可口可樂公司宣布將以24億美元（約179億港元）收購匯源果汁集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱匯源）。2009年3月18日，我國(guó)商務(wù)部以“可口可樂的收購提案會(huì)影響或限制競(jìng)爭(zhēng)，不利于中國(guó)果汁行業(yè)的健康發(fā)展”為由，否決該收購案。此案也成為我國(guó)反壟斷法實(shí)施以來首個(gè)未獲通過的案例，在當(dāng)時(shí)引發(fā)社會(huì)熱議。

如果此次并購案成功，匯源集團(tuán)董事長(zhǎng)朱新禮可獲得約74億港元的股份出讓款，他從而可專注于發(fā)展果汁產(chǎn)業(yè)上游。但作為中國(guó)民族品牌、果汁老大，匯源的終身大事不是朱新禮就能說了算。可口可樂并購匯源案一出，就引發(fā)了行業(yè)、企業(yè)和中國(guó)民眾的擔(dān)憂：匯源將是下一個(gè)銷聲匿跡的民族品牌么？?jī)烧卟①彆?huì)引起中國(guó)飲料行業(yè)變局嗎？激烈爭(zhēng)議隨著商務(wù)部的否決而平息，卻讓原本信心十足的朱新禮措手不及。

由于可口可樂的收購要約，匯源在隨后的發(fā)展戰(zhàn)略已開始向果汁、樹苗、生產(chǎn)基地等原料領(lǐng)域轉(zhuǎn)型發(fā)展。但是隨著收購失敗，匯源股價(jià)嚴(yán)重回跌縮水，而企業(yè)內(nèi)部管理層流失、融資困難、需重新規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)資源布局、產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)低迷等狀況。根據(jù)匯源公司發(fā)布的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，2015年匯源果汁共虧損2.29億元，比2014年虧損1.27億元多虧損了1億元。匯源的發(fā)展面臨著困境。

匯源品牌經(jīng)營(yíng)歷程

成立于1992年的匯源集團(tuán)，作為我國(guó)飲料食品行業(yè)中的龍頭企業(yè)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)化水平不斷提高，營(yíng)銷服務(wù)渠道也不斷擴(kuò)張，目前在全國(guó)擁有140多個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，鏈接了1000多萬畝果蔬茶奶等原料基地。

早在1995年，匯源的250毫升100%的純果汁產(chǎn)品在我國(guó)上市推廣，這是我國(guó)最早上市的純果汁飲料，在某種程度上可以說匯源是我國(guó)純果汁飲料中的“第一品牌”，其美譽(yù)度也一直延續(xù)至今。隨著時(shí)間的推移，其他飲料業(yè)巨頭也隨即揮師果汁飲料市場(chǎng)，分奪市場(chǎng)蛋糕。

當(dāng)前，我國(guó)已形成三股主要競(jìng)爭(zhēng)力量：國(guó)際巨頭“兩樂”（可口可樂、百事可樂）、臺(tái)灣系統(tǒng)和康師傅、本土系匯源、娃哈哈。尼爾森最近的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：2015年上半年，匯源百分百果汁、26%—99%濃度果汁的市場(chǎng)份額分別為64.8%和43.5%。匯源處于我國(guó)果汁飲料市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，但在25%及以下濃度果汁僅占市場(chǎng)3.2%。

自2009年與可口可樂公司聯(lián)姻失敗后，匯源公司曾一度陷入銷售業(yè)績(jī)低迷、戰(zhàn)略股東出逃、資金鏈多重危機(jī)。為求生存，匯源迅速調(diào)整應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。

1.上游基地建設(shè)

近年來，匯源果汁通過高新技術(shù)生產(chǎn)綠色產(chǎn)品，相繼在吉林、北京、山東、河北、湖北、湖南、江西、陜西、廣西、寧夏等水果產(chǎn)地，建立起綠色環(huán)保的水果基地，并開始建設(shè)集“綠色旅游、農(nóng)業(yè)觀光、體驗(yàn)營(yíng)銷”為一體的示范基地。目前，匯源擁有20多個(gè)果蔬加工基地，水果加工、飲料裝罐生產(chǎn)線達(dá)200多條。

2.品牌和產(chǎn)品線延伸

匯源雖然在中高濃度果汁中占據(jù)著領(lǐng)先地位，但其在競(jìng)爭(zhēng)激烈的低濃度果汁方面競(jìng)爭(zhēng)力較弱，僅占市場(chǎng)3.2%，而數(shù)據(jù)顯示2011年低濃度果汁就占我國(guó)整體果汁市場(chǎng)份額的77%?？梢哉f，低濃度果汁市場(chǎng)是果汁市場(chǎng)中的主戰(zhàn)場(chǎng)。這一點(diǎn)促使匯源不斷推出新品，向低濃度果汁飲料轉(zhuǎn)型。

近幾年，匯源不斷推出低濃度果汁飲料，產(chǎn)品的品類也不斷豐富，從“C每粒”到“果汁果樂”、從“果天天”到“跟果混”、從“冰糖葫蘆汁”到“愛上小時(shí)光”……一共推出不下12個(gè)系列幾百種產(chǎn)品多個(gè)跨度的產(chǎn)品，產(chǎn)品品類從單一的果汁飲料拓展到茶飲料、醋飲料、乳飲料、純凈水、雞尾酒等。

3.營(yíng)銷戰(zhàn)略升級(jí)

在營(yíng)銷渠道方面，匯源為2009年的“出嫁”大幅度精簡(jiǎn)銷售系統(tǒng)，因此流失了大量的經(jīng)銷商。收購失敗后的招商計(jì)劃效果不佳，匯源通過構(gòu)建“大區(qū)—區(qū)域”的兩級(jí)營(yíng)銷體系來調(diào)整銷售戰(zhàn)略布局，試圖扭轉(zhuǎn)銷售上的頹勢(shì)。之后，與新飛冰箱、中石化達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，通過利用新飛和中石化在中小城市的較為完善銷售網(wǎng)絡(luò)，達(dá)到銷售渠道下沉的目的。

在廣告推廣方面，匯源主要采用五種方式：

（1）明星代言。匯源邀請(qǐng)了那英、郭德綱、羽泉等代言。

（2）社交媒體。借助新浪網(wǎng)和騰訊網(wǎng)開展了“健康日志微活動(dòng)”，配合匯源的廣告語“喝匯源，過健康年”。

（3）節(jié)目冠名。匯源獲得《星光大道》的冠名權(quán)，贊助了青海衛(wèi)視《花兒朵朵》欄目。

（4）影視劇植入。在《失戀33天》《鄉(xiāng)村愛情》等影視劇中植入廣告，以人們喜聞樂見的方式進(jìn)行品牌推廣。

（5）舉辦活動(dòng)。匯源通過舉辦“全國(guó)校園歌手爭(zhēng)霸賽”的活動(dòng)，吸引年輕人的注意，挖掘年輕人消費(fèi)市場(chǎng)。

匯源之困

匯源這四年來的發(fā)展，歷經(jīng)波折但企業(yè)狀況卻不見起色。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，影響匯源業(yè)績(jī)和發(fā)展困境的最大原因是由于可口可樂的收購失敗。但是，將匯源陷入困境的原因歸咎于并購案失敗有失偏頗，其陷入困境的原因可從這幾個(gè)角度分析：

1.決策失誤

匯源陷入困境的關(guān)鍵因素就在于決策失誤。任何一項(xiàng)決策不能只從經(jīng)濟(jì)的角度，更要從企業(yè)所處的環(huán)境慎重考慮。朱新禮認(rèn)為，企業(yè)就是“當(dāng)兒子來養(yǎng)，當(dāng)豬來賣”，但他忽視了在我國(guó)民族文化背景下，土生土長(zhǎng)的匯源，除了朱新禮團(tuán)隊(duì)的努力外，更多依靠的是國(guó)家政策的扶持和國(guó)民對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌的支持。

把匯源賣給外國(guó)人，嚴(yán)重傷害了支持這個(gè)民族品牌的大眾，必然引起他們的反對(duì)。在群眾眼里，這宗并購案是國(guó)外資本吞噬民族品牌的表現(xiàn)。美加凈、中華牙膏、大寶、樂百氏等民族品牌在被外資收購后銷聲匿跡的案例，難免會(huì)引起國(guó)人的對(duì)這樁并購案的擔(dān)憂和反對(duì)。加之雙方都在我國(guó)飲料市場(chǎng)占據(jù)相當(dāng)大地位，并購后可能壟斷市場(chǎng)。而忽視國(guó)家反壟斷法，是該案失敗最直接致命因素。

2.品牌眾多，競(jìng)爭(zhēng)激烈

果汁飲料的進(jìn)入門檻不高，匯源純果汁稱霸我國(guó)高濃度果汁市場(chǎng)，統(tǒng)一推出鮮橙多，康師傅隨即開發(fā)出每日C，娃哈哈打造出娃哈哈系列果汁，可口可樂推出美汁源果粒橙、酷兒兒童果汁，百事可樂開發(fā)出樂都、果繽紛果汁飲料。

另外，由于我國(guó)果汁飲料市場(chǎng)開拓尚未完全開拓，隨著居民收入不斷增長(zhǎng)和對(duì)綠色健康生活越來越注重，果汁飲料市場(chǎng)的上升空間較大，一些新品牌也可能會(huì)進(jìn)入。眾多品牌競(jìng)爭(zhēng)處于膠著狀態(tài)，雖然老品牌匯源在高濃度果汁是老大，但是上升空間有限。目前，匯源果汁在消費(fèi)人群更多的低濃度果汁方面的市場(chǎng)份額并不高，果汁行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈是導(dǎo)致匯源業(yè)績(jī)低迷的原因之一。

3.品牌延伸，資源分散

早期匯源的大品牌計(jì)劃：以匯源為品牌名稱的系列產(chǎn)品，如果汁產(chǎn)品系列、果蔬產(chǎn)品系列，都取得了很好的業(yè)績(jī)并打敗了當(dāng)時(shí)靠產(chǎn)品營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但隨著競(jìng)爭(zhēng)的深入、市場(chǎng)不斷細(xì)分并走向成熟，匯源的品牌和產(chǎn)品線都在搭匯源這一資源快車，實(shí)際上造成品牌資源的弱化，對(duì)其“喝匯源果汁，走健康之路”的專業(yè)性產(chǎn)生了很大的困擾。

品牌在一定程度上是消費(fèi)者對(duì)某一種產(chǎn)品屬性的綜合感覺。成功的品牌在消費(fèi)者心目中己成了產(chǎn)品名稱的代表或代替物，不容改變。以碳酸飲料為例，人們對(duì)“匯源”的認(rèn)識(shí)，基本上都是匯源果汁，消費(fèi)者對(duì)匯源”果汁果樂會(huì)把其與純果汁結(jié)合在一起，品牌選擇時(shí)內(nèi)心會(huì)較矛盾，因?yàn)橄M(fèi)者覺得“匯源”的果汁更專業(yè)。

另外，由于資源分散在其他延伸品牌上，使得企業(yè)應(yīng)變能力也相對(duì)下降。與其相比，可口可樂就注意到品牌專業(yè)的重要，并未推出類似“可口果汁”，而是推出了“酷兒”，做專門的兒童果汁品牌。

4.缺乏創(chuàng)新，被動(dòng)跟進(jìn)

有人曾問朱新禮：“匯源最大的創(chuàng)新是什么？存在的最大價(jià)值是什么？”朱新禮回答：“中國(guó)沒果汁時(shí)，匯源創(chuàng)造了果汁，最大的價(jià)值是深入人心中”?？梢哉f，朱新禮是第一個(gè)吃螃蟹的人，卻不能把螃蟹吃出花樣來。

1995年推出匯源100%純果汁，而后，2001年統(tǒng)一上市“鮮橙多”，結(jié)束了當(dāng)時(shí)匯源在果汁市場(chǎng)中的絕對(duì)霸主地位。同年6月匯源也推出“真鮮橙”，但不久就銷聲匿跡。近幾年，跟隨水溶C100推出檸檬me，跟隨功能飲料大勢(shì)推出“他＋她”水，跟隨營(yíng)養(yǎng)快線推出果汁奶，碳酸飲料“果汁果樂”不免讓人想到“可口可樂”。其產(chǎn)品訴求、包裝設(shè)計(jì)雖不乏亮點(diǎn)，但新品推廣卻乏力，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品鏈條的規(guī)劃和設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)籌管理，孤立地推出眾多新品，彼此間甚至存在消費(fèi)群、價(jià)格帶重疊。盲目品牌擴(kuò)張非但未搶占到市場(chǎng)份額，反而與眾多跟隨品牌一起，為創(chuàng)新者推波助瀾。

5.家族管理體系混亂

戰(zhàn)略無序營(yíng)銷無力，導(dǎo)致了其對(duì)于單一產(chǎn)品的依賴同時(shí)在新品推廣的失敗，而這些的根由還是匯源自身管理結(jié)構(gòu)混亂。匯源的管理層主要由董事長(zhǎng)朱新禮的眾多親戚組成，留給創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人的空間很小。

長(zhǎng)期以來，朱新禮的一些直系親屬在匯源擔(dān)任重要職位，如其女兒朱圣琴多年任公司副總裁，女婿高勇曾任公司副總裁，胞弟朱新德曾任公司總經(jīng)理。2014年，匯源聘請(qǐng)?jiān)诳煜飞嫌胸S富經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人蘇盈福擔(dān)任公司行政總裁，但不到一年蘇盈福就辭去這一職務(wù)，而后匯源又走上家族管理的老路。

家族化管理最顯著的特征就是決策上個(gè)人意志明顯，其后果導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略政策上缺乏系統(tǒng)性，戰(zhàn)略的實(shí)施也難以堅(jiān)持。這在一定程度上不僅影響了匯源品牌的發(fā)展，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的頻繁變動(dòng)也激化了與經(jīng)銷商之間的矛盾。

反思匯源七年鏖戰(zhàn)

匯源歷經(jīng)七年鏖戰(zhàn)，并未擺脫困境。收購案失敗只是匯源陷入困境的導(dǎo)火索。

總結(jié)匯源七年鏖戰(zhàn)，可得到幾點(diǎn)啟示。

1.戰(zhàn)略決策需慎重

在企業(yè)的收購中，不僅要考慮并購的對(duì)象、并購成本、并購后的整合，還要考慮政府的政策，政策支持與否會(huì)影響企業(yè)并購的成敗。

2012年，三一集團(tuán)收購了美國(guó)4個(gè)風(fēng)電廠項(xiàng)目，卻被美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬以“威脅美國(guó)國(guó)家安全”為由終止其項(xiàng)目實(shí)施，這個(gè)例子充分反映了這一點(diǎn)。

出售匯源給可口可樂，是朱新禮決策上忽視讓我國(guó)民眾對(duì)民族品牌的情感，忽視國(guó)家反壟斷政策，并購失敗之后的困境是匯源沉重的教訓(xùn)。在當(dāng)今資本時(shí)代，不管是外資并購還是海外收購，不論作為收購方或被購方，都應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光，權(quán)衡各方因素，慎重決策。

2.避免品牌過度延伸

品牌過度延伸是匯源陷入困境的主要原因之一。匯源在品牌延伸的方式上，被動(dòng)跟進(jìn)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，陷入了雷同化的境地，未采用靈活、科學(xué)的延伸方式，照抄其他企業(yè)的做法，致使眾多新品在市場(chǎng)上曇花一現(xiàn)。

匯源大品牌戰(zhàn)略實(shí)際上弱化了品牌資源。企業(yè)在品牌經(jīng)營(yíng)的時(shí)候應(yīng)正確進(jìn)行品牌定位，科學(xué)選擇品牌延伸領(lǐng)域，實(shí)行適當(dāng)?shù)闹鞲逼放撇呗?。主副品牌策略可使各種產(chǎn)品在消費(fèi)者心中有一個(gè)整體的概念，又在各種產(chǎn)品之間形成差異，使產(chǎn)品在統(tǒng)一中保持差異性。做品牌的關(guān)鍵在于深入人心，而不是做泛做大，這是許多企業(yè)在品牌延伸應(yīng)注意的問題。

3.不斷創(chuàng)新，做引領(lǐng)者

匯源不能沖破困境的原因還在于缺乏創(chuàng)新、被動(dòng)跟進(jìn)。市場(chǎng)不斷細(xì)化，消費(fèi)需求層次不斷增多，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，要在“紅海”中尋找到一片“藍(lán)海”的關(guān)鍵在于創(chuàng)新。

匯源雖然在統(tǒng)一、可口可樂推出新品之后馬上跟進(jìn)推出自己的產(chǎn)品，但已被其他企業(yè)搶占了先機(jī)，跟隨者容易被淹沒在眾多模仿產(chǎn)品之中。只有創(chuàng)新者，引領(lǐng)消費(fèi)，企業(yè)才更具競(jìng)爭(zhēng)力，才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

4.管理體系建設(shè)

家族管理模式對(duì)一個(gè)企業(yè)發(fā)展來說有利有弊。但從匯源來看，家族化內(nèi)部管理帶來決策混亂、戰(zhàn)略實(shí)施的頻繁夭折，使得企業(yè)無法得到科學(xué)管理，企業(yè)的發(fā)展必然受限。匯源要與可口可樂等大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，科學(xué)的企業(yè)管理體系是保障其長(zhǎng)期活力的必要條件，也是中國(guó)本土企業(yè)亟待解決的問題。

5.注重品牌營(yíng)銷

品牌營(yíng)銷是企業(yè)在廣闊而競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中保持領(lǐng)先的重要手段。近兩年，匯源開展了多元的營(yíng)銷活動(dòng)，在營(yíng)銷渠道和廣告推廣方面更是投入了很大的成本和精力。上游產(chǎn)業(yè)鏈控制能力和果蔬加工的生產(chǎn)能力加強(qiáng)，為果汁銷售業(yè)務(wù)提供了強(qiáng)大的供應(yīng)支持，加上提出市場(chǎng)定位的廣告，并在全國(guó)各衛(wèi)視投播，配合多元的營(yíng)銷活動(dòng)，這是匯源品牌發(fā)展的主要舉措。

品牌營(yíng)銷升級(jí)也許可使匯源短期走出困境，但長(zhǎng)期來看，如果匯源在品牌延伸、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理體系方面未做改進(jìn)，其發(fā)展之路并不樂觀。