GE換帥 它的管理風(fēng)格又將發(fā)生什么變化？

作 者：錢麗娜 來 源：界面發(fā)表日期：2017-06-15

現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）將繼續(xù)擔(dān)任公司董事長一職直至2017年12月31日，在那之后他將從公司退休。此外，公司現(xiàn)任首席財務(wù)官杰夫·伯恩斯坦（Jeff Bornstein）將升任公司副董事長。

GE董事會自2011年起便啟動了公司新領(lǐng)導(dǎo)人事交接計劃，以上最新任命反映了該計劃的最終結(jié)果。

受上述消息影響，通用電氣股價在12日美股盤前交易時段上漲近3%。而此前，由于全球性油價暴跌，打擊了能源行業(yè)對裝備的需求，導(dǎo)致GE股價跌至最近一年半的低值，今年，GE的股價又下跌了12個百分點，而自2001年伊梅爾特上任以來，GE的股價跌去近30%，總市值2560.15億美元（2017.6.12），伊梅爾特此前一直備受壓力。

為什么是約翰·弗蘭納里

自“全球第一CEO”杰克·韋爾奇締造了GE的奇跡以來，誰能擔(dān)任GE的掌舵人一直備受關(guān)注，繼任者必須擁有非凡的才智，經(jīng)過極為嚴(yán)苛的考核后才能站在金字塔尖。

現(xiàn)年55歲的弗蘭納里于1987年加入GE開始了他的職業(yè)生涯，當(dāng)時他負(fù)責(zé)杠桿收購項目的風(fēng)險評估。1990年代他主要負(fù)責(zé)企業(yè)重組工作，當(dāng)時他就以出色的談判技巧以及善于提升公司運營給人留下了深刻的印象。1997年他被派到阿根廷負(fù)責(zé)GE在南美洲的股權(quán)業(yè)務(wù)，以及GE金融集團在阿根廷和智利的業(yè)務(wù)運營。

2002年，弗蘭納里被委以重任，出任當(dāng)時運營出現(xiàn)困難的GE股權(quán)業(yè)務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官。2005年他在亞洲負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)GE金融亞太區(qū)業(yè)務(wù)，在他的管理下，日本的營收增長了100%、韓國增長30%、澳大利亞增長25%。2009年，他搬到印度，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)公司在該國業(yè)務(wù)。在印度期間，弗蘭納里改進了領(lǐng)導(dǎo)團隊，培養(yǎng)了專注于工業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)的企業(yè)文化氛圍，并在2011年將公司的工業(yè)銷售額提升了50%。2013年，他擔(dān)任GE總公司的業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)人，專注于資本運作，負(fù)責(zé)收購了阿爾斯通集團，成就了公司歷史上最大的一筆收購項目。他還曾負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)過縮減GE金融集團業(yè)務(wù)、拆分Synchrony金融公司上市以及出售GE家電業(yè)務(wù)等關(guān)鍵項目。

自從2014年加入GE醫(yī)療集團以來，弗蘭納里成功實現(xiàn)了集團業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，2016年業(yè)務(wù)運營收入增長達到了5%，而公司平均為1%，利潤提高了100基點。他奠定了業(yè)務(wù)集團以核心影像技術(shù)為主導(dǎo)的成功地位，開創(chuàng)了數(shù)字平臺以及解決方案、通過生物工藝解決方案拓展生命科學(xué)業(yè)務(wù)，并為細(xì)胞治療系統(tǒng)業(yè)務(wù)增加了關(guān)鍵技術(shù)。他還負(fù)責(zé)主導(dǎo)發(fā)布了可持續(xù)醫(yī)療解決方案，為新興市場的醫(yī)療供應(yīng)商帶來了顛覆性的醫(yī)療解決方案。

杰夫·伊梅爾特表示：“約翰是領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)今GE的正確人選。他將會贏得投資者、客戶以及團隊的信任。”

顯然，弗蘭納里在逆境中扭轉(zhuǎn)乾坤的能力以及提升業(yè)務(wù)的能力得到了董事會的肯定。副董事長的人選是原首席財務(wù)官杰夫·伯恩斯坦（Jeff Bornstein），其在削減成本和提高盈利質(zhì)量方面頗有建樹。兩者在高增長和削減成本上的能力組合顯然是受到了資本市場的關(guān)注。

從杰克·韋爾奇時代到伊梅爾特時代，GE發(fā)生了怎樣的變化

截至目前，伊梅爾特任期接近16年，是GE公司歷史上第九任董事長。其前任杰克·韋爾奇在任20年，被譽為“全球第一CEO”。

1981年，年僅45歲的韋爾奇成為該公司歷史上最年輕的董事長兼CEO。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展成當(dāng)時位列全球第一的世界級大公司。

2014年，《商學(xué)院》雜志記者采訪GE中國研究中心總裁陳向力博士時，他提到兩任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格迥異。杰克咄咄逼人的個性實現(xiàn)了GE在本行業(yè)里必須是世界第一第二的換血改造，但是在選擇繼任者時，他卻選擇了富有親和力的伊梅爾特，而后者憑借其全球化的視野和前瞻性的思維將GE帶向了一個創(chuàng)新的時代。

伊梅爾特上任后，GE的管理風(fēng)格也隨之發(fā)生變化。

在杰克時代，不是Jack Way（杰克的方式），就是Highway（走人），而伊梅爾特則逐漸調(diào)整與技術(shù)不相關(guān)的公司，除了繼續(xù)深化杰克的全球化和六西格瑪，還強調(diào)多元化之下的包容，允許各種行事風(fēng)格，不看過程只看結(jié)果。這給了全球各公司更大的自由決策空間。

杰克時代GE約70%的收入來自美國，而伊梅爾特時代，截至2016年，GE超過60%的訂單來自于全球市場，全球增長每年達到5%~10%，85%的飛機發(fā)動機以及燃?xì)廨啓C銷往海外。伊梅爾特曾把GE副董事長派到中國香港，放在第一線指揮發(fā)展中國家的業(yè)務(wù)，這一做法在其他公司非常鮮見。

無獨有偶，杰克的前任雷吉·瓊斯也與杰克的風(fēng)格截然不同，在12個接班候選人中卻偏偏挑中了杰克。

領(lǐng)導(dǎo)者的包容性和不拘一格選人才的方法為GE帶來的是全新的理念和新生的力量，讓每一任CEO都能貼合時代的發(fā)展需要。

比較韋爾奇和伊梅爾特時代的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，從中亦可看出許多有益的變化。

韋爾奇時代，GE對員工的期望是四個E、五個領(lǐng)導(dǎo)力要求和六點規(guī)則

韋爾奇在挑選領(lǐng)導(dǎo)者時明確提出四個“E”的目標(biāo)，確保領(lǐng)導(dǎo)人符合這個框架。即Energy（充滿能量），Energize（激勵他人），Edge（膽識和決斷），執(zhí)行力（Execute）。

五個領(lǐng)導(dǎo)力要求包括變革組織，開發(fā)全球的產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟，全球協(xié)調(diào)和整合以及全球化配置人員和開發(fā)人才。

六點規(guī)則涵蓋（1）掌握自己的命運，（2）解決目前的難題，（3）學(xué)會尊重而非簡單的認(rèn)真，（4）學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)而非簡單的管理，（5）在被迫變革現(xiàn)狀之前進行變革，（6）在擁有競爭優(yōu)勢之后才開始競爭。

韋爾奇提出這些要求是基于美國上世紀(jì)80年代的時代特征，高通脹、高失業(yè)、經(jīng)濟疲軟，在公司一系列的重組中，韋爾奇在第一個10年做了超過200項的業(yè)務(wù)整合，帶來110億美元的收入，用這些現(xiàn)金韋爾奇做了370多項并購，涉及無線電、照明、再保險、醫(yī)學(xué)成像領(lǐng)域。重組的過程體現(xiàn)了創(chuàng)造性的摧毀和數(shù)一數(shù)二的原則。整個業(yè)務(wù)集團由14個減為12個，組織層級由9層縮減為4層，人員從40萬縮減為30萬，韋爾奇本人也贏得了“中子彈杰克”的稱號。

進入1990年代，基于本土變革打下的良好基礎(chǔ)GE駛?cè)雵H化的車道，杰克對領(lǐng)導(dǎo)者提出的五點要求正是體現(xiàn)了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，通過“變革組織”一條中創(chuàng)造性的摧毀和重建組織，他將公司規(guī)模從250億美元提升到上千億美元，來自美國本土的收入占到70%，海外收入占30%。

伊梅爾特時代的“５+１成長型價值觀”

2001年，伊梅爾特接任董事長之后，他的要求是績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能地簡化，落實到個人形成責(zé)任制。由此形成“５+１成長型價值觀”。以恪守誠信、剛直不阿為基礎(chǔ)，五大成長型價值觀包括專注外部、清晰思維、富于想象充滿魅力、包容大度、獨具所長。又經(jīng)過10余年的發(fā)展，GE的公司規(guī)模提升至1500億美元，海外業(yè)務(wù)收入占到60%。

但是公司在發(fā)展的同時面臨越來越多的未知挑戰(zhàn)，伊梅爾特不得不重新思考韋爾奇時代“我們帶來美好生活”的口號。在一場內(nèi)外部的頭腦風(fēng)暴之后，人們發(fā)現(xiàn)想像力是GE不變的核心，面對不確定性的技術(shù)和快速發(fā)展的市場，唯有想像力才能解決未來的挑戰(zhàn)，與客戶共贏。于是2003年，GE的口號正式變更為“夢想啟動未來”。

圍繞想像力，GE先后推出綠色創(chuàng)想（Ecomagination）和健康創(chuàng)想（Healthymagination），還提出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，用想象來解決更多的未知，成長型價值觀亦成為引導(dǎo)員工發(fā)展、培養(yǎng)未來富有想像力的領(lǐng)導(dǎo)者的基石。

2012年GE提出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的概念，要將GE在工業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)先技術(shù)設(shè)備硬件優(yōu)勢和領(lǐng)先的遠程數(shù)據(jù)分析軟件優(yōu)勢發(fā)揮到全球的工業(yè)市場，杰夫·伊梅爾特又明確地提出了一個想法：就是將GE公司從一個工業(yè)公司轉(zhuǎn)變成工業(yè)和軟件能力兼具的公司。GE在業(yè)務(wù)定位上不再僅僅是賣產(chǎn)品，而是是產(chǎn)品+解決方案的打包出售。

伊梅爾特的數(shù)字化變革

2015年10月，GE正式成立數(shù)字集團。11月，收購阿爾斯通獲批，成為GE130年以來最大的收購案。與此同時，GE正在著手去金融化的工作，準(zhǔn)備到2018年將把金融業(yè)務(wù)利潤占比削減至10%。

這三件事將深深印刻在GE的發(fā)展中，標(biāo)志著這家130年歷史的工業(yè)公司從此邁開了向數(shù)字化工業(yè)公司轉(zhuǎn)型的步伐。

從杰克·韋爾奇時代的多元化，到伊梅爾特時代早期的全球化，再步入伊梅爾特2.0時代的數(shù)字化，GE每一個階段的商業(yè)發(fā)展目標(biāo)皆清晰有序。

與此相對應(yīng)的是GE價值觀和領(lǐng)導(dǎo)力的升級，它成為每一次轉(zhuǎn)型的動力系統(tǒng)，駕馭著這艘承載30萬人的航母在全球175個國家順利前行。

GE是少數(shù)幾家公司對價值觀的探索長達60年的企業(yè)，目的很清楚，旨在通過價值觀來統(tǒng)一全球員工的思想，以便在同一個語境之下步調(diào)一致地幫助公司達成業(yè)績。

早在上世紀(jì)50年代，GE即提出“立志成為良好的企業(yè)公民”的企業(yè)價值觀。韋爾奇時代為了實現(xiàn)卓越運營的目標(biāo)，公司提出“4E1P”的價值觀，強調(diào)激發(fā)員工的能力。當(dāng)進入伊梅爾特的全球化時代時，公司轉(zhuǎn)向“增長型價值觀”，將企業(yè)由關(guān)注自我引向關(guān)注外部。

“過往的三年，GE開始著手精減變革（simplification）”GE大中華首席學(xué)習(xí)官兼人才發(fā)展官譚亮在一次《商學(xué)院》雜志的專訪中說，“這是GE為走數(shù)字工業(yè)化而做的戰(zhàn)略鋪墊。”

2014年，針對這一數(shù)字化轉(zhuǎn)型，GE在全球推出全新一代的價值觀——“GE信念（GE Beliefs）”。“GE信念”的關(guān)鍵詞是客戶導(dǎo)向、速度、精益和學(xué)習(xí)，以此實現(xiàn)在未知且多變的互聯(lián)網(wǎng)時代的快速行進。為了便于本地員工理解最新的公司價值觀，公司還特別以中國傳統(tǒng)文化中三字經(jīng)的形式來進行詮釋，首次把全球化的價值觀用本土化的文化來進行表達。

GE如今的組織架構(gòu)力爭體現(xiàn)出以客戶為中心的特征。

GE商店（GE Store）是整個架構(gòu)的核心，GE數(shù)字集團、全球運營中心、研發(fā)以及全球增長組織是圍繞GE商店的四根支柱。這是一個虛擬商店的概念，最早由杰克·韋爾奇提出，意在讓集團成為一個整體，在全球范圍交流知識、技術(shù)和工具，實現(xiàn)研發(fā)共享、服務(wù)共享。給客戶的則是逛店的感覺，告訴客戶有哪些技術(shù)，可以解決哪些問題。客戶只需面對一個入口，背后是整合而成的30萬員工和各業(yè)務(wù)集團的產(chǎn)品，形成完整而系統(tǒng)的解決方案。

從前端銷售來看，此舉將精減服務(wù)客戶的流程，提升反應(yīng)速度。而內(nèi)部，GE商店的設(shè)立其實站在“一個GE”的角度，先進技術(shù)、材料、軟件及分析可以在各個業(yè)務(wù)集團共享，服務(wù)模式可以在不同的業(yè)務(wù)集團共享，甚至一個國家和地區(qū)的能力也可以幫助GE其他國家和其他業(yè)務(wù)單元贏得訂單。此舉意在盤活沉淀的技術(shù)和人才，不再只為一個專一的單元和地區(qū)服務(wù)，以此實現(xiàn)更快的業(yè)務(wù)增長與更高的收益，最后達成的結(jié)果是，讓GE整體比業(yè)務(wù)單元更有競爭力。GE全球高級副總裁、全球運營總裁費士蒙說，“服務(wù)共享模式將大幅簡化和加速GE業(yè)務(wù)內(nèi)部流程和業(yè)務(wù)間協(xié)作。”

伊梅爾特的成就

伊梅爾特雖然在股市上不能得到投資人的認(rèn)可，但是他率領(lǐng)GE成功轉(zhuǎn)型為更簡單、更強大，在過去十年間大刀闊斧調(diào)整了公司的業(yè)務(wù)組合，成為更為專注的公司，并建立了以發(fā)電、航空、運輸、醫(yī)療和油氣為五大關(guān)鍵市場的數(shù)字工業(yè)組合。

自2015年以來，GE出售了GE金融2600億美元的資產(chǎn)，進而收購了能源領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊阿爾斯通，宣布合并GE油氣和油服巨頭貝克休斯，同時還剝離了公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門GE家電、美國國家廣播環(huán)球公司（NBC Universal）和塑料業(yè)務(wù)。

伊梅爾特在任職期間致力于重新樹立公司基于技術(shù)創(chuàng)新的市場領(lǐng)導(dǎo)力，在諸多關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)占據(jù)了不菲的份額，以及價值3200億美元的積壓訂單。伊梅爾特是GE商店的總設(shè)計師，GE商店充分利用了GE的獨特規(guī)模優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)貢獻了近700億美元的訂單，同時還推動服務(wù)訂單增長至超過550億美元的水平。

伊梅爾特不僅領(lǐng)導(dǎo)GE進行了業(yè)務(wù)組合的轉(zhuǎn)型，還帶領(lǐng)公司平穩(wěn)渡過了911恐怖襲擊、養(yǎng)老金泡沫、金融危機和油價動蕩等多場風(fēng)波。

在他任職期間，GE的工業(yè)利潤幾乎實現(xiàn)了翻倍，每股收入上漲了約50%。伊梅爾特任職公司CEO期間，為投資者回饋了1430億美元的分紅，超過了公司過往歷史時期分紅數(shù)額的總和。

伊梅爾特將GE塑造成了一家面向未來的公司并極大地強化了公司的企業(yè)文化。如今，GE已經(jīng)是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和增材制造這兩大工業(yè)世界重大創(chuàng)新領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。同時，GE依然是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的頂尖公司。

而未來GE的新任領(lǐng)導(dǎo)人能否讓公司走出一個漂亮的增長曲線，人們將拭目以待。