企業(yè)擴(kuò)張得懂生理學(xué)和心理學(xué)

作 者：Hayagreeva Rao 來 源：斯坦福商學(xué)院發(fā)表日期：2014-12-08

　　2007年，星巴克CEO霍華德·舒爾茨（HowardSchultz）對自己創(chuàng)建的咖啡連鎖店的運營狀態(tài)深感沮喪。企業(yè)的規(guī)模從1,000家門店擴(kuò)張到了1.3萬家，但星巴克的經(jīng)驗也被沖淡了。企業(yè)的擴(kuò)張讓公司最出色的部分就像烘焙咖啡的濃香一樣消散了。家得寶（Home Depot）向中國的擴(kuò)張同樣遭遇了滑鐵盧，因為該公司未能在這個勞動力成本很低的國家將公司安身立命的“自己動手”文化調(diào)整為中國流行的“別人為我動手”文化。因為擴(kuò)張而陷入困境的例證可謂不勝枚舉，這些企業(yè)的高管往往只專注于組織自身的成長。也就是說，他們常常只關(guān)注企業(yè)實體的規(guī)模和公司結(jié)構(gòu)等“解剖學(xué)”范疇，而沒有對公司擴(kuò)張后的其他兩個環(huán)節(jié)給予足夠的注意，這兩個環(huán)節(jié)就是：第一是心理學(xué)，也就是企業(yè)文化；第二是生理學(xué)，也就是讓擴(kuò)張的組織順暢運轉(zhuǎn)的程序。要想成功擴(kuò)張必須深入思考解剖學(xué)、心理學(xué)和生理學(xué)這三個環(huán)節(jié)，同時要深入思考如何構(gòu)建“持久力”（stamina）的問題，以便讓公司在所有三個環(huán)節(jié)長期協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　擴(kuò)張組織的解剖學(xué)：構(gòu)建恰當(dāng)?shù)谋馄浇Y(jié)構(gòu)。我們對組織的層級結(jié)構(gòu)大都愛恨交加。一方面，他們會阻遏創(chuàng)新，讓人深覺束縛手腳、無能為力。而另一方面，組織內(nèi)權(quán)力和地位的差異則能在很多方面提升群體效率。不妨看看谷歌公司拉里·佩奇（Larry Page）的失敗經(jīng)歷，他曾取消公司的所有中層管理人員，可麻煩頻出之后又恢復(fù)了舊有管理體系。一百位沮喪的工程師向一個人匯報無疑會讓高管應(yīng)接不暇。

　　擴(kuò)張組織的心理學(xué)：建立責(zé)任制。對一個試圖擴(kuò)張的組織來說，可能沒有什么東西比強(qiáng)烈的責(zé)任感更重要的了。當(dāng)然，可以用很多方式建立涉及到所有人的責(zé)任制，不過目標(biāo)始終只有一個，那就是：讓人們在持續(xù)不斷的責(zé)任壓力下做正確的事情。請看這樣一個例證：履任紐約市市長職位時，邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg）把51位最重要的團(tuán)隊成員塞進(jìn)了一個大房間，要求大家傳播他的愿景，并與他的愿景同呼吸、共命運。

　　擴(kuò)張組織的生理學(xué)：構(gòu)建傳揚卓越實踐的程序。招聘和培訓(xùn)是你公司在擴(kuò)張階段最重要的過程，但顯而易見的是，它們并不是唯一重要的事情。以9,000萬美元被領(lǐng)英（LinkedIn）收購的Pulse公司的領(lǐng)導(dǎo)者曾談到一個他們創(chuàng)建的一個程序，這個程序可加強(qiáng)對領(lǐng)導(dǎo)者和員工都很重要的互信。每個星期五，他們都會要求員工匿名提交對下面這個問題的答案：“你對什么感到迷惑?”很多人的答案是什么時候人們才會接受讓自己的工作更輕松的工具，不過也有人提出了其他困惑，比如，“谷歌會購買我們的產(chǎn)品嗎？”下午3點，公司創(chuàng)始人會對人們的疑問一一作答。

　　擴(kuò)張就是終點嗎?當(dāng)然不是! 企業(yè)擴(kuò)張的關(guān)鍵在于傳播最擅長的經(jīng)驗，組織擴(kuò)張的主旨就是不斷向前：如果持續(xù)付出努力，如果緊密團(tuán)結(jié)在一起，那么，樂觀的成果自然會水到渠成。

　　備注：Hayagreeva Rao（哈亞格里瓦·拉奧）：斯坦福商學(xué)院組織行為學(xué)和人力資源學(xué) Atholl McBean 教席教授 /艾魯（譯）