國(guó)美加速推進(jìn)全零售生態(tài)圈戰(zhàn)略

作 者：杜鵑 來(lái) 源：商學(xué)院發(fā)表日期：2016-05-16

　　2015年國(guó)美表現(xiàn)不俗，其營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)均實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，其中凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)三成，國(guó)美控股集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到1278億元，同比增長(zhǎng)9.1%，收入1，107億元，同比增長(zhǎng)5%，全年凈利潤(rùn)20.7億元，同比增長(zhǎng)30%，納稅39億元。線下零售板塊連續(xù)十一個(gè)季度逆勢(shì)增長(zhǎng)，國(guó)美在線增長(zhǎng)強(qiáng)勁，超越行業(yè)平均增速，快速布局了智能制造、智能手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)金融、社交電商、商業(yè)文化地產(chǎn)、大健康和文化等業(yè)務(wù)板塊。在品牌價(jià)值上，國(guó)美以750億元的品牌價(jià)值再上榜中國(guó)品牌價(jià)值100強(qiáng)，并連續(xù)九年蟬聯(lián)零售行業(yè)第一。面對(duì)2015年的成績(jī)，“盈利”從財(cái)務(wù)表現(xiàn)上來(lái)說(shuō)，說(shuō)明這個(gè)企業(yè)是健康的，還存在繼續(xù)發(fā)展的實(shí)力、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健。同時(shí)，也要看到這種持續(xù)發(fā)展的潛力來(lái)自于什么。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展來(lái)講，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)只是一方面，更多的是你有沒(méi)有提供給消費(fèi)者產(chǎn)品與服務(wù)，你的產(chǎn)品和服務(wù)又能不能被市場(chǎng)和消費(fèi)者接受。國(guó)美清醒地認(rèn)識(shí)到，如今的企業(yè)都處在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)最激烈、市場(chǎng)最透徹、商業(yè)環(huán)境日新月異的時(shí)代，沒(méi)有任何一種業(yè)態(tài)、模式可以永遠(yuǎn)領(lǐng)跑，只有緊跟時(shí)代節(jié)奏，不斷地創(chuàng)新變革，才能立于不敗之地。企業(yè)需要思考的是，在這樣的市場(chǎng)環(huán)境和變化如何發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造價(jià)值，在競(jìng)爭(zhēng)中保持發(fā)展。做企業(yè)就是逆水行舟，不進(jìn)則退。沒(méi)有這種危機(jī)感，很難成功。國(guó)美30年來(lái)一直居安思危。

　　加速推進(jìn)全零售生態(tài)圈戰(zhàn)略　　在唯快不破的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，國(guó)美的戰(zhàn)術(shù)是想法要大、起點(diǎn)要低、行動(dòng)要快。也正因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的透明與殘酷，國(guó)美需要改變路徑依賴。如果在固有的做法和思維方式上形成慣性跳不出去，那便無(wú)法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者的變化。近年來(lái)，國(guó)美都做了些什么？如果說(shuō)，過(guò)去幾年中的國(guó)美一直專注于既有家電業(yè)務(wù)，那么進(jìn)入2016年，國(guó)美則展現(xiàn)出更大的戰(zhàn)略布局。國(guó)美未來(lái)的整體戰(zhàn)略是將零售板塊專業(yè)能力提升為核心能力，圍繞智能化提升商品競(jìng)爭(zhēng)力，并充分借助國(guó)美電器上市公司收購(gòu)非上市門店所帶來(lái)的零售網(wǎng)絡(luò)全國(guó)統(tǒng)一布局及完整供應(yīng)鏈的契機(jī)，提升各板塊協(xié)同能力。國(guó)美將國(guó)美控股集團(tuán)主導(dǎo)下的原有業(yè)務(wù)體系重構(gòu)為線下零售、互聯(lián)網(wǎng)、智能家居制造、智能手機(jī)制造、金融投資、地產(chǎn)六大業(yè)務(wù)板塊，實(shí)現(xiàn)六大業(yè)務(wù)板塊聯(lián)動(dòng)，加速推進(jìn)全零售生態(tài)圈戰(zhàn)略。全零售生態(tài)圈將以國(guó)美電器作為核心和入口，通過(guò)全渠道，為消費(fèi)者營(yíng)造不同的消費(fèi)場(chǎng)景，再以不同的渠道、場(chǎng)景、服務(wù)、體驗(yàn)等因素與消費(fèi)者建立強(qiáng)鏈接。這6大板塊的內(nèi)在邏輯就是消費(fèi)者的需求，而打造“全零售生態(tài)圈”的關(guān)鍵之一就是增加內(nèi)容、構(gòu)建場(chǎng)景。目前，國(guó)美擁有1.8億會(huì)員，覆蓋全國(guó)近1800家落地門店，幾十萬(wàn)銷售人員的地面部隊(duì)以及400多個(gè)城市物流配送中心和售后體系，同時(shí)擁有社交和電商平臺(tái)和產(chǎn)業(yè)內(nèi)容支撐企業(yè)，這也是國(guó)美的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在唯快不破的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，國(guó)美的戰(zhàn)術(shù)是“想法要大、起點(diǎn)要低、行動(dòng)要快”。想法要大，即有一個(gè)偉大的愿景：做最好的產(chǎn)品+服務(wù)的提供商;起點(diǎn)要低則是說(shuō)能做什么就趕快做，不要等萬(wàn)事俱備，那樣機(jī)會(huì)就過(guò)去了;行動(dòng)要快則很好理解，就是要快。

　　守住零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　　在戰(zhàn)略中，選擇不做什么與選擇做什么同樣重要。即便在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，國(guó)美也不能丟失零售的能力和本質(zhì)。一直以來(lái)，國(guó)美是以商品和零售的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為主，零售的核心能力還是在商品采購(gòu)、物流和店面體驗(yàn)。業(yè)內(nèi)有不少聲音稱當(dāng)下市場(chǎng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)萎靡，傳統(tǒng)零售門店收到互聯(lián)網(wǎng)的擠壓要走下坡路，但消費(fèi)者還是有對(duì)實(shí)體銷售的需求，有消費(fèi)者需求的地方企業(yè)就應(yīng)該去做，而且應(yīng)該做好。國(guó)美電器2016年3月底發(fā)布上市公司部分的2015年年報(bào)，銷售收入增長(zhǎng)7%，純經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)增加19.9%。這也是對(duì)國(guó)美一直堅(jiān)持挖掘?qū)嶓w店潛力和消費(fèi)者需求策略的肯定。正因?yàn)橄M(fèi)者的需求，所以實(shí)體門店一定有發(fā)展空間，只是在于誰(shuí)能找對(duì)模式。在市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候，有人轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，甚至有人放棄實(shí)體門店，國(guó)美則保持了清醒的頭腦，不忘初心，專注做好零售。但這并不意味著國(guó)美是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之外的企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)帶給國(guó)美的首先是思維方式上的變革。之前，零售商主要圍繞供應(yīng)商運(yùn)行，而現(xiàn)在零售運(yùn)營(yíng)的中心是消費(fèi)者，國(guó)美業(yè)務(wù)模式也從原來(lái)供應(yīng)商來(lái)主導(dǎo)的商品和價(jià)格模式，轉(zhuǎn)化成以客戶需求為主導(dǎo)的商品組合和定價(jià)模式。這是國(guó)美能夠盈利的重要原因之一，國(guó)美把所有采購(gòu)拉平形成大家電的千億元采購(gòu)平臺(tái)，使得國(guó)美能有很強(qiáng)的議價(jià)空間。除了采購(gòu)和定價(jià)，國(guó)美的物流最受關(guān)注。目前，國(guó)美在全國(guó)擁有434個(gè)物流中心和作業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，總倉(cāng)儲(chǔ)面積達(dá)到297萬(wàn)平方米，覆蓋全國(guó)600多個(gè)地縣級(jí)城市，45，000多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，于全國(guó)400多個(gè)城市建有2000多個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，可以做到當(dāng)天賣當(dāng)天送，純電商平臺(tái)很難做到這一點(diǎn)。未來(lái)一年，物流體系的擴(kuò)展依然是國(guó)美的重要任務(wù)，所有進(jìn)入的城市國(guó)美都會(huì)把物流體系鋪上去，這是國(guó)美開店的先決條件。2016年，國(guó)美進(jìn)軍家電后服務(wù)市場(chǎng)，推出“國(guó)美管家”互聯(lián)網(wǎng)售后服務(wù)平臺(tái)，目標(biāo)以家電為核心做“家”的全方位服務(wù)，形成“購(gòu)買—清洗—維修—回收—再次購(gòu)買”的家電生命周期的閉環(huán)，以完善國(guó)美電器集團(tuán)全零售生態(tài)。以實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)零售業(yè)的升級(jí)與迭代。為股東、供應(yīng)商和消費(fèi)者創(chuàng)造更高價(jià)值。

　　深挖實(shí)體店價(jià)值　　雖然線上給消費(fèi)者提供了便利的購(gòu)買渠道，但對(duì)于需要深入體驗(yàn)產(chǎn)品的人來(lái)說(shuō)并不方便，而線下給消費(fèi)者提供的跟線上并不一樣，為消費(fèi)者深入了解產(chǎn)品提供了諸多便利，“消費(fèi)者有落地的需求”。同樣，線下做傳統(tǒng)門店也要“學(xué)會(huì)飛”，“因?yàn)橄M(fèi)者有這個(gè)需求，一切都是圍繞消費(fèi)者的需求”。對(duì)于國(guó)美來(lái)說(shuō)不僅僅是把電商業(yè)務(wù)做起來(lái)，而是如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)改變現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式，改變成從產(chǎn)品到服務(wù)，“國(guó)美不僅僅是產(chǎn)品銷售的零售商，更應(yīng)該是‘產(chǎn)品+服務(wù)’的提供商”。要借助現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)概念和方式提升現(xiàn)有的傳統(tǒng)零售模式，讓消費(fèi)者的體驗(yàn)和期望值得到更好的滿足。在實(shí)體門店，國(guó)美捕捉到消費(fèi)者消費(fèi)升級(jí)的需求，開始引進(jìn)大量高端電器產(chǎn)品，同時(shí)，升級(jí)零售店面，變展示型體驗(yàn)到使用型體驗(yàn)。2015年底完成門店改造的大中中塔全球體驗(yàn)中心是家電賣場(chǎng)從展示型體驗(yàn)向使用型體驗(yàn)過(guò)渡的雛形。在這里，消費(fèi)者可以體驗(yàn)到“吃喝玩樂(lè)”一站式的輕松，以及現(xiàn)代電器產(chǎn)品帶來(lái)的生活情趣和便捷。這種“全渠道、新場(chǎng)景”可以增強(qiáng)消費(fèi)者的購(gòu)買體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的“強(qiáng)鏈接”，增強(qiáng)門店的聚客能力。國(guó)美計(jì)劃2016年上半年在國(guó)內(nèi)做50~80家這樣的體驗(yàn)店，強(qiáng)化體驗(yàn)，增強(qiáng)粘性。因此，國(guó)美也開始“制造購(gòu)物節(jié)”，加速全渠道零售戰(zhàn)略及全零售生態(tài)圈的打造。2016年3月11日，是國(guó)美第二屆“黑色星期伍”購(gòu)物節(jié)。“黑色星期伍”啟動(dòng)首日，全國(guó)近1800多家門店共創(chuàng)造了32億元人民幣的銷售業(yè)績(jī)，同比增長(zhǎng)52%。此外，國(guó)美在線總體交易額突破10億元，同比增長(zhǎng)228%，無(wú)線端占比高達(dá)60%。購(gòu)物節(jié)的打造不但可以強(qiáng)化在消費(fèi)者心目中的品牌地位，更加凸顯了國(guó)美構(gòu)建全零售生態(tài)圈的實(shí)力。國(guó)美的“黑色星期伍”作為國(guó)內(nèi)首個(gè)大型線上線下購(gòu)物狂歡節(jié)，預(yù)示著國(guó)美轉(zhuǎn)型全渠道零售初見(jiàn)成效后，將進(jìn)入全新的攻堅(jiān)階段。

　　發(fā)掘增長(zhǎng)新引擎　　在實(shí)體零售和互聯(lián)網(wǎng)板塊之外，國(guó)美布局了智能家居制造、智能手機(jī)制造、金融投資、地產(chǎn)四大板塊，這些板塊都是新時(shí)代國(guó)美的“聯(lián)合艦隊(duì)”必不可少的組成部分。這些業(yè)務(wù)在2016年也將可能成為國(guó)美發(fā)展的新引擎。國(guó)美進(jìn)軍硬件會(huì)有一些短板。但國(guó)美可以整合資源。同時(shí)，國(guó)美已經(jīng)與18家家電和IT廠商合作，開始全面布局智能家電生態(tài)圈。國(guó)美還將陸續(xù)與智能芯片等廠商展開合作，自主研發(fā)智能設(shè)備，直指技術(shù)核心。而此次國(guó)美殺入智能領(lǐng)域，被業(yè)內(nèi)視為其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的實(shí)質(zhì)性一步。國(guó)美如果能建立起自己的核心研發(fā)能力是最好的，如果不行的話，我們會(huì)搭建一個(gè)平臺(tái)，然后把廠家和消費(fèi)者對(duì)接起來(lái)，最終的選擇還是在消費(fèi)者。早在2015年9月，國(guó)美控股集團(tuán)旗下的國(guó)美金控投資有限公司（簡(jiǎn)稱“國(guó)美金控”）在北京正式對(duì)外發(fā)布互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略，并宣布將緊繞核心零售生態(tài)圈，構(gòu)建包括支付金融、數(shù)據(jù)云、資產(chǎn)交易、創(chuàng)新金融和創(chuàng)投金融的五大平臺(tái)，打造消費(fèi)金融、供應(yīng)鏈金融、理財(cái)、保險(xiǎn)、基金以及跨界創(chuàng)新六大產(chǎn)品體系?；ヂ?lián)網(wǎng)與金融結(jié)合起來(lái)，要特別小心。不能讓太炫的東西把金融的風(fēng)控屬性淡化了。金融板塊是流動(dòng)的“血液”，可以保證生態(tài)圈的良性循環(huán)。據(jù)了解，國(guó)美目前已發(fā)展為互聯(lián)網(wǎng)金融+供應(yīng)鏈金融模式，通過(guò)發(fā)展第三方支付、P2P、消費(fèi)金融等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，增加與消費(fèi)者和供應(yīng)商的黏性。金融板塊更像人類的血液，在生態(tài)圈的各個(gè)“器官”中良性循環(huán)，保障生態(tài)圈的健康成長(zhǎng)。國(guó)美的零售生態(tài)圈將與金控集團(tuán)下的消費(fèi)金融，供應(yīng)鏈金融達(dá)成緊密合作，提供消費(fèi)者體系和供應(yīng)鏈體系的客戶基礎(chǔ)。通過(guò)為零售體系下的消費(fèi)者和供應(yīng)鏈上的企業(yè)提供各種融資服務(wù)，國(guó)美也將增加與他們的黏性。

　　“蜂巢式變革”推動(dòng)組織的活力　　任何變革中，人的作用舉足輕重。為了保證戰(zhàn)略的更好實(shí)施，國(guó)美在年初便采用了“蜂巢式變革”以推動(dòng)新業(yè)務(wù)組織建設(shè)和人才引進(jìn)，支持小團(tuán)隊(duì)孵化項(xiàng)目，突出穩(wěn)定性和抗彎曲能力。把組織切分成小的事業(yè)部、項(xiàng)目組，以國(guó)美生態(tài)圈為母體“蜂巢”，以各孵化器板塊為蜂房，各單元都可充分利用母體資源壯大自己，并反哺母體，又可以相互之間輸送資源，各業(yè)務(wù)板塊之間相互協(xié)同，共創(chuàng)共贏。其實(shí)，“國(guó)美管家”的APP應(yīng)用，便是這個(gè)模式的產(chǎn)物。這種蜂巢效應(yīng)是指特定產(chǎn)業(yè)中的眾多具有分工合作關(guān)系的組織，基于戰(zhàn)略目標(biāo)一致性和利益趨同性而構(gòu)成的聯(lián)盟。它的特點(diǎn)是：跨組織，它不一定是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體，而是為了特定目標(biāo)或項(xiàng)目形成的聯(lián)盟;相對(duì)統(tǒng)一，蜂巢組織不是一成不變的，當(dāng)市場(chǎng)需求或組織目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)立即變化;分享性，它改變了傳統(tǒng)的等級(jí)分明的金字塔結(jié)構(gòu)，允許信息橫向傳遞與交流，使信息利用更為充分及時(shí)。2016年對(duì)國(guó)美來(lái)說(shuō)是關(guān)鍵的一年。對(duì)達(dá)成“全零售生態(tài)圈”戰(zhàn)略的時(shí)限，一定是“越快越好”。