李寧08年登頂巔峰后卻年虧損20億 他犯了哪些錯(cuò)?
來(lái) 源：投資界網(wǎng)站發(fā)表日期：2016-08-16
中國(guó)人民都知道李寧不僅是中國(guó)體操王子，還有體育用品李寧公司。李寧本人為中國(guó)贏得了許多體育賽事榮譽(yù)，李寧公司則贊助了許多體育賽事。
李寧公司在經(jīng)歷了連續(xù)三年的虧損后，隨著創(chuàng)始人李寧的回歸，扭虧為盈。今年上半年，李寧公司實(shí)現(xiàn)收入35.96億元，同比增長(zhǎng)13%；凈利潤(rùn)1.13億元，去年同期虧損2900萬(wàn)元。
08年奧運(yùn)登頂巔峰，卻年虧損近20億，一瀉千里
2008年北京奧運(yùn)會(huì)上李寧“飛天點(diǎn)火”，引發(fā)市場(chǎng)對(duì)李寧鞋服的狂熱追捧，自此李寧公司開(kāi)始走上巔峰之路。但因?yàn)橐幌盗胁划?dāng)戰(zhàn)略措施，引發(fā)了很多問(wèn)題。
營(yíng)業(yè)額一直維持增長(zhǎng)狀態(tài)的李寧，地位如日中天。然而在2011年，公司出現(xiàn)大量庫(kù)存積壓，2012年大量裁員關(guān)店，年虧損近20億，2013、2014年持續(xù)虧損。
李寧08年登頂巔峰后卻年虧損20億 他犯了哪些錯(cuò)？
1、急速擴(kuò)張埋下巨虧隱患
2008年，李寧的銷售規(guī)模達(dá)到67億，兩年后，李寧的體量飆升到95億，高漲42%；2008年，李寧門店數(shù)量?jī)H為6245間，到了2011年，增長(zhǎng)到8255間，漲幅超過(guò)32%。
在短短的三年里，李寧的體量大幅陡增，年復(fù)合增長(zhǎng)在30%以上。這樣的急速擴(kuò)張，后期門店維護(hù)花費(fèi)劇漲，為日后的巨虧悲劇埋下了隱患。
2、品牌形象定位失策
品牌形象定位上失策是李寧的致命傷。2010年，公司為迎合年輕消費(fèi)者，高調(diào)發(fā)起了一場(chǎng)史無(wú)前例的品牌重塑運(yùn)動(dòng)，旨在打造一個(gè)酷的、時(shí)尚的、國(guó)際化的新形象。
品牌重塑后，李寧服裝產(chǎn)品的價(jià)格上漲幅度達(dá)17.9%，性價(jià)比優(yōu)勢(shì)消失。加上新產(chǎn)品問(wèn)世，老標(biāo)的商品就淪為庫(kù)存商品，積壓了大量的庫(kù)存。
品牌定位是消費(fèi)品企業(yè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。李寧在品牌傳播戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上出現(xiàn)了致命的錯(cuò)誤，“90后李寧”口號(hào)的喊出，讓“70后80后”熟悉的產(chǎn)品一夜之間就變成了過(guò)時(shí)商品。
品牌的戰(zhàn)略定位是一個(gè)企業(yè)的終極競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，一個(gè)企業(yè)的品牌定位一旦確定，就不輕易做出改變。但李寧的品牌定位卻是大起大落、搖擺不定。
3、業(yè)績(jī)下滑，面臨多層危機(jī)
自2011年起，整個(gè)體育用品業(yè)都陷入低迷，中國(guó)本土體育品牌都遭遇了危機(jī)。原本借了奧運(yùn)營(yíng)銷的“東風(fēng)”的本土體育品牌，庫(kù)存擠壓嚴(yán)重，業(yè)績(jī)下滑慘重。
品牌重塑失敗，加上多年粗放式擴(kuò)張?jiān)斐傻姆e弊大規(guī)模爆發(fā)，李寧承受著雙重打擊和成立以來(lái)的最大危機(jī)：庫(kù)存高企，投資人高盛退出，高管地震，大幅裁員……
4、安踏上位，超越李寧
2011-2013年的低迷期中，幾乎所有公司都經(jīng)歷著庫(kù)存高企不下的煩惱，主要原因是錯(cuò)估了奧運(yùn)市場(chǎng)帶來(lái)的增長(zhǎng)。此外，李寧公司還人為制造了更高的庫(kù)存。
2012年，李寧公司虧損了約19.8億元，安踏卻盈利了13.59億元，安踏以76.2億元營(yíng)收超越李寧的67.4億元。從此，李寧公司在國(guó)內(nèi)體育品牌老大的位子易主安踏。
由于安踏頂替了李寧在體育用品的老大位置，李寧的品牌形象走向沒(méi)落，大家更傾向于安踏這個(gè)牌子，李寧的銷量自然就會(huì)受到影響。
李寧門店數(shù)量從2012年7303間減少到2014年5671間，凈減少1632家，門店總數(shù)與安踏凈差由2012年6月的-504擴(kuò)大到-2030家，市場(chǎng)占有率進(jìn)一步下滑。
5、門店渠道弊端凸顯
在渠道布局上，李寧公司采取“直營(yíng)門店+加盟門店”的方式，這一方式的優(yōu)勢(shì)在于可以迅速搶占市場(chǎng)，挾制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，劣勢(shì)在于面對(duì)的是各級(jí)供應(yīng)商而非終端消費(fèi)者。
門店渠道缺乏對(duì)消費(fèi)者需求的洞察，造成市場(chǎng)反應(yīng)慢，品牌形象與消費(fèi)者認(rèn)知脫節(jié)。而且多數(shù)店鋪形象陳舊，運(yùn)營(yíng)、銷售水平欠佳，導(dǎo)致過(guò)季產(chǎn)品的大量積壓。
大力宣傳李寧90后、提高產(chǎn)品售價(jià)、改變“中國(guó)的耐克”的品牌形象等一些列錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，與李寧當(dāng)時(shí)的情況嚴(yán)重脫節(jié)，引發(fā)了一連串的問(wèn)題。
李寧回歸，銳意改革，扭虧為盈
由于虧損嚴(yán)重，危機(jī)重重，李寧不得不自救求生?；貧w后的李寧，親自調(diào)整公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，一直站在嚴(yán)峻考驗(yàn)的風(fēng)口浪尖上，并迎接未來(lái)一項(xiàng)項(xiàng)挑戰(zhàn)。
在反思中，除了整個(gè)體育品牌行業(yè)遭遇嚴(yán)冬的問(wèn)題，李寧還意識(shí)到，企業(yè)自身戰(zhàn)略的失誤。重新回歸的李寧對(duì)李寧公司進(jìn)行了銳意改革：
制定三步走戰(zhàn)略：重新確立了“核心品牌、核心業(yè)務(wù)和核心市場(chǎng)”的三大聚焦。
主導(dǎo)一系列戰(zhàn)略舉措：引入戰(zhàn)略投資者，推出渠道、品牌和產(chǎn)品的全面變革計(jì)劃，制定“渠道復(fù)興計(jì)劃”。
天價(jià)簽約球星：雖然頂著巨虧的財(cái)務(wù)壓力，李寧還是簽約NBA籃球巨星德維恩·韋德，以20億元的天價(jià)買斷CBA聯(lián)賽五年的贊助權(quán)。
“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略：戰(zhàn)略方向?qū)⒂蓚鹘y(tǒng)體育裝備提供商向“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)”提供商轉(zhuǎn)變。
發(fā)力電商：將電商融入公司的核心業(yè)務(wù)，大力開(kāi)拓線上業(yè)務(wù)。由于對(duì)電商的重視，李寧公司2015年電商渠道銷售由2014年的5%提高至25%~30%。
李寧公司還啟動(dòng)了“渠道復(fù)興計(jì)劃”，優(yōu)化線下渠道，擴(kuò)張直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)門店重新評(píng)估，提高了直營(yíng)店鋪的銷售和盈利能力，創(chuàng)造李寧新的產(chǎn)品、新的渠道、新的運(yùn)營(yíng)方式以及新的體驗(yàn)。
今年上半年1.13億元的凈利，李寧公司終于扭轉(zhuǎn)盈虧，擺脫持續(xù)三個(gè)財(cái)年的虧損。但李寧要想奪回第一，還是困難重重。
在市場(chǎng)規(guī)模上，李寧與國(guó)外知名品牌的差距越來(lái)越大，國(guó)內(nèi)品牌安踏去年率先突破百億元銷售，成為國(guó)內(nèi)體育品牌的老大。
李寧要想重回巔峰，強(qiáng)化服裝設(shè)計(jì)的創(chuàng)新能力是轉(zhuǎn)型升級(jí)的重點(diǎn)方向之一。此外，在品牌建設(shè)上，必須讓品牌內(nèi)涵豐富起來(lái)，注重品牌精神的傳承，以打造品牌、提高質(zhì)量為重點(diǎn)。
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