GE打造30萬人的敏捷組織

作 者：錢麗娜 來 源：中外管理發(fā)表日期：2016-06-13

　　當下，GE正在進行一場深刻的組織變革。30萬名員工分布于全球175個國家，分屬九大業(yè)務集團。試問，當市場出現一個微末的動向時，處于指揮中心的高層如何才能洞悉?從洞悉、決策到行動，需要怎樣的響應機制才能讓整個組織保持快捷靈敏？一場精減變革便在這樣的背景下誕生，伴隨著這一變革的是GE業(yè)務回歸工業(yè)制造，2005年時金融占公司收入的28%，但近年來GE不斷地砍掉這些曾經獲益頗豐的業(yè)務，并為數字領域的發(fā)展做戰(zhàn)略鋪墊。2014年，針對這一數字化轉型，GE也推出全新的價值觀“GE信念（GE Beliefs）”，強調客戶導向、速度、精益和學習，并將“快速工作法”體現在整個組織的管理運營中。GE如今的組織架構深刻地體現出以客戶為中心的特征。GE商店（GE Store）是整個架構的核心，GE數字集團、全球運營中心、研發(fā)以及全球增長組織是圍繞GE商店的四根支柱。這是一個虛擬商店的概念，意在讓集團成為一個整體，在全球范圍交流知識、技術和工具，實現研發(fā)共享、服務共享。給客戶的則是逛店的感覺，告訴客戶有哪些技術，可以解決哪些問題?？蛻糁恍杳鎸σ粋€入口，背后是整合而成的30萬員工和各業(yè)務集團的產品，形成完整而系統(tǒng)的解決方案。從前端銷售來看，此舉將精減服務客戶的流程，提升反應速度，并以大規(guī)模協(xié)作的方式為客戶提供更為廣泛和高價值服務和方案。而內部，GE商店的設立其實站在“同一個GE”的角度，先進技術、產品、軟件及分析可以在各個業(yè)務集團共享，服務模式可以在不同的業(yè)務集團共享，甚至一個國家和地區(qū)的能力也可以幫助GE其他國家和其他業(yè)務單元贏得訂單。此舉盤活了GE沉淀的技術和人才，不再只為一個專一的單元和地區(qū)服務，以此實現更快的業(yè)務增長與更高的收益，最后達成的結果是，讓GE整體比業(yè)務單元更有競爭力。全球運營中心（Global Operations）為集團各業(yè)務單元提供的服務共享是這一變革直接催生的產物。全球五大運營中心將原來各公司或各業(yè)務集團下轄的后臺支持部門集中起來，提供財務運營（包括稅務及固定資產）、供應鏈管理、人力資源運營、商務運營、環(huán)境健康和安全等多個專業(yè)領域的共享服務，其中GE全球運營亞太中心落戶上海，為日本、韓國、澳大利亞、新加坡、印度等17個亞太國家和地區(qū)的業(yè)務提供共享服務。GE全球高級副總裁、全球運營總裁費士蒙（Shane Fitzsimons）說，“服務共享模式將大幅簡化和加速GE業(yè)務內部流程和業(yè)務間協(xié)作。”

　　GE運營中心的實踐　　整合是為了創(chuàng)造價值。GE全球運營中心組建的思路是剝離原有集團中的后臺支持部門，通過共享的方式提高服務效率，降低成本，同時讓各集團更專注于核心業(yè)務。但整合也并非易事，這意味著需要鑒別哪些工作需要留在原業(yè)務集團，便于快速響應，而哪些常規(guī)性的工作可以實現集團共享，減少不必要的人員和費用支出。分與合考量的基本點是效率、質量和成本。在整合之前，單是分散在GE各業(yè)務集團的ERP系統(tǒng)就有500余種，數據類型和數據接口各有不同，給數據匯總分析統(tǒng)計造成了巨大的困難。財務上更是存在風險。供應商往GE不同的公司寄發(fā)票，一是寄錯，二是不見，三是發(fā)票存檔，如果找不到就是損失。在中國如果把這些財務流程集中到一個地方，無論是成本、合規(guī)上都會帶來很大的便利。而原先各業(yè)務集團各有各的流程。但是分與合的度也需要把握好，“65%左右的后臺服務職能轉由共享服務模式，還有35%留在業(yè)務集團，幫助他們快速響應。像航空集團合約需要非常深厚的專業(yè)支持，所以商業(yè)銷售團隊的后臺支持就由自己來做。”2012年全球運營中心剛組建時的服務項目是有12個，涵蓋財務、采購、海關、設施管理、薪酬、人力資源運營等在內的多職能運營流程，其后服務項目擴展至目前的25種，人數也由2000人發(fā)展至8000人。作為快速工作法的產物，全球運營中心在自身的管理中也必須體現“敏捷”的特點。首先是考評方式的改變。在提升個人業(yè)績和成長的同時，強調團隊整體業(yè)績，并將此與高管激勵緊密結合在一起。以亞太區(qū)運營總裁李景濤( King Lee)為例，他不僅僅要完成亞太區(qū)運營中心的目標，還要兼顧其他四個運營中心。在個人評價方面，GE也一改九宮格(即業(yè)績和價值觀)的考評方式，采用PD(Performance Development，業(yè)績發(fā)展)更重在對人的實時回饋和建議。“這一方式更加強調考評的完整性，而不僅僅是業(yè)績。”費士蒙說。年初員工在評價系統(tǒng)中上傳自己的年度計劃。在工作期間，經理會不定期地與員工溝通，這些溝通的談話記錄也會上傳。評價系統(tǒng)中有個重要的模塊是洞見（insight），比如員工在會議中進行知識分享，或是在項目合作中的表現都會有同事提出建議，告訴如何改進。這是一種非常平等的溝通，知道自己的長處和不足在哪里。到年底考評時，公司不會單純考評業(yè)績指標，而是結合他人的評價以及對公司的貢獻，從業(yè)績到品行以及團隊協(xié)作能力，充分展示一個完整的人的各項特質，還能聽到多維度的評價。其次是組織扁平化。從初級員工到全球運營總裁中間只隔五個層級。為了體現扁平化和效率，就是總裁也沒有自己的辦公室，與員工一樣在開放的辦公空間工作。此外，每個經理帶領的員工最多只有8名。這些措施都是為了便于員工和經理快速和充分溝通，避免長達十幾層的匯報流程錯失市場機會。“我已經嘗試了很多項目，大多來自普通員工，他們獲得資源后快速投入想法實踐，讓想法成真，這對于激勵員工很有幫助。”費士蒙說。變革后的組織一方面讓員工在資源獲得上更為便利，另一方面，員工也在實踐快速失敗快速成功的“快速工作法”。失敗后要思考是繼續(xù)改進還是放棄，需要快速決策。領導者在員工創(chuàng)新創(chuàng)造的過程中不預加判斷是瘋狂的想法還是好主意，一切都在快速行動中，給予小資金支持，驗證成功后在更大范圍施行。其實在運營中心成立初期，如果各業(yè)務集團找外包，單價還有可能更低，而GE對此堅定推行這一變革，其原因還是在于預見到后勤流程一旦規(guī)?；?，便能創(chuàng)造比業(yè)務外包更多的機會。運營中心在服務的過程中，也在不斷地提出創(chuàng)造性的解決方案。比如，為了對財務流程變革，創(chuàng)新性地提出“財務供應鏈”這一概念，將GE在工廠運營、物料管理中的豐富經驗植入財務運營流程。將“六西格瑪”、精益管理以及FastWorks（快速工作法）工具運用到日常工作中，幫助提升服務質量，在從采購到支付流程中，2015年將每單處理周期縮短了30%，發(fā)票支付運營成本已持續(xù)兩年降低超過20%。更為關鍵的指標是，全球運營中心正式運營前，GE銷售管理費用占公司一年銷售額的18%，而2015年這一數字降到了13.9%。“節(jié)省的金額一部分歸功于運營中心，一部分歸功于各業(yè)務集團的努力。”費士蒙說。

　　經驗與教訓　　在全球運營中心成績初現時，GE也關注到了實踐過程中的眾多經驗和教訓。一是由資源多復雜性高帶來的協(xié)調問題。如何協(xié)調運營中心與各網點的業(yè)務分配。哪些該由運營中心完成，哪些還是由當地網點完成。“其實每個網點的人都希望由自己來控制，這是全球領導者需要去做好的資源平衡與關系協(xié)調。”二是要學會動態(tài)管理。GE全球運營中心的架構一直在發(fā)生變化，不斷有新的運營職能加入。如果上層強制執(zhí)行，會受到來自團隊和合作伙伴的多方阻礙。費士蒙表示：“公司倡導的是合作，希望更加開放的姿態(tài)擁抱變化，而不是強迫，因此文化變革對運營中心的發(fā)展非常重要。”三是要有大的愿景。運營中心在建立之初就有一個大愿景，從而也激勵員工去實現這一目標，發(fā)揮運營中心的作用。四是管理層對于下屬團隊的潛力的充分發(fā)揮。“我們倡導的是經理為團隊設定目標，然后放心讓他們做，手把手會扼殺團隊的創(chuàng)造力。”費士蒙說“精減層級的目的是為了減少發(fā)號施令的人，但發(fā)令的人更要學會授權。”