人力資源工作得不到足夠重視怎麼辦？

　　問題 : 在我國很多人都認爲，人力資源部是服務部門，工作技術含量也不高。所以很多企業(yè)中領導根本不重視人力資源部的工作，其他部門的人也不重視;或者老板重視，但得不到其他部門的支援，工作起來比較被動。曾經(jīng)有人力資源工作者笑談自己的工作：績效考核?十家做的九家煩!培訓?老板說效果不大又花錢!職務生涯規(guī)劃?有人笑人事部門搞著玩!薪酬體系設計?自己不煩別人煩!獎懲制度嗎?人人都罵討人嫌 !

　　您對這種現(xiàn)象有什麼看法?在這種情況下，人力資源總監(jiān)應該怎麼對自己進行定位，開展工作?

　　編者 : 我們就這個問題采訪了四位人力資源總監(jiān)或經(jīng)理，他們的說法有不同之處，但有一個共同點就是，身在其位，就要謀其政，還要謀好政。這是讓工作得到重視的不二法寶。

　　擺正心態(tài)，服好務

　　說到這種情況，其實，現(xiàn)在很多企業(yè)所謂的人力資源部，只是稱呼上叫人力資源部，根本起不到囤積人力資源、開發(fā)、管理人力資源的作用，所做的工作只是過去國營單位人事部干的活兒。多半都是服務性的，事務性的工作。

　　在發(fā)招聘、錄用、辭退員工上也只是對相關部門進行配合。需要招人時，一般是各部門上報所需專業(yè)人員，人力資源部全力配合去做招聘工作。至於解聘人員時，人力資源部也是先根據(jù)具體人員所在部門的要求，去執(zhí)行而已。如果員工自己要走，那就只能讓人家走，盡量做好善後工作，不可能死拽著人家不放。有的單位爲了留住人，就扣住人家的檔案?？圩n案有什麼用?現(xiàn)在各單位用人都這麼靈活，沒有檔案人家照樣上崗，照樣領工資。對於員工在企業(yè)內(nèi)的職業(yè)定位，發(fā)展，及承諾，基本上是員工所在部門對其進行承諾，人力資源部只是配合執(zhí)行罷了。

　　至於人力資源部總監(jiān)、人力資源部工作人員自己的職業(yè)方向，首先要擺正心態(tài)，對員工，做好服務，對領導，盡好責任，搞好上下級關系，當然也不能只是迎合，更不可能把所有工作都能面面俱到地做好，因爲人力資源部的許可權(quán)并不是多大，其他部門的業(yè)務、技術也不可能都懂。其次就是不能只爲別人服務，自己的利益自己也要努力爭取。

　　目前的人力資源管理工作，說到底，確實不是一個技術含量很高的職業(yè)，主要是情感因素在起作用。俗話說：“人事難斗”嘛。當然，如果長期得不到領導的重視，和同事的支援，那說明這個單位也不會有什麼前途，跳糟唄。

　　( 北京新鴻基東方科技發(fā)展有限公司 人力資源部總監(jiān) 彭女士 )

　　樹立信心，和自己比

　　人力資源工作無外乎四種：即選人，用人，育人，留人，分別就是招聘選撥，使用，開發(fā)培訓，增加福利待遇等。我覺得人力資源部總監(jiān)或經(jīng)理向來都是能力不強的做不了，能力強的人不愿意做的活兒。很多工作都是事務性的，很實在，很雜。

　　國內(nèi)很多企業(yè)的人力資源部都是擺設，只是服務部門。

　　人力總監(jiān)或經(jīng)理要想使工作得到領導與其他部門的支援，平時要向領導積極主動的地匯報，要有任勞任怨的精神，不怕吃苦和挨駡，還要有創(chuàng)新的精神。對領導用工作成果來說話。

　　能否把工作做好，得到領導的認可，不僅是個橫向衡量的問題，更重要的是與過去的工作縱向的比。如你把薪酬工作改進了，獎勵工作做得合理，與過去的激勵機制相比，大家更有干勁了，公司的工作都進步了。那你的工作即使與其他同行橫向比，做得并不好，也會得到領導的認可。

　　人力資源總監(jiān)或經(jīng)理將來的發(fā)展也應該不錯。不是有媒體說美國企業(yè)中超過一半的 CEO 都是人力資源總監(jiān)出身?

　　(中國銀河證券有限責任公司 員工職業(yè)發(fā)展與培訓委員會 秘書長 張?zhí)彀?

　　說服領導，拿出業(yè)績

　　說到人力資源工作領導不重視，可能有的公司每天都面臨著生存壓力問題，領導就會將注意力更多地放在技術開發(fā)、市場開拓、資金運作等問題上，從而忽視了人力資源的工作。然而，人力資源工作不能因爲領導不重視，就每天只是做一些事務性的工作，而放棄了人力資源工作的核心內(nèi)容，即充分利用和開發(fā)公司目前已經(jīng)擁有的和可能取得的所有人力資源。人力資源工作者有責任去說服老板重視人力資源工作。

　　在與老板進行溝通時，首先你要相信自己是人力資源管理方面的專家，相信自己這方面的知識比老板強。其次，你要有良好的說服能力和溝通能力。如果實在是說服不了，那就拿出工作業(yè)績來。領導看到了你的工作業(yè)績，自然會對你的工作給予支援。

　　說到人力資源部是一個對其他部門進行服務和支援的部門，的確如此。但并不是做好了一般的事務性工作如發(fā)薪水、增福利、辦保險、劃考勤等，就是最好的服務和支援。如是這樣，別人自然就會說，人力資源工作技術含量不高了，你的部門就只能稱人事事務部，而不是人力資源部了。

　　在工作實踐中，除了把這些日常的“硬體”服務內(nèi)容做好外，我更多地是把人力資源的服務理解爲“跟著公司的戰(zhàn)略目標規(guī)劃走、跟著公司的業(yè)務需要走、跟著部門或員工的要求走”。因此，才有可能明確你下一步需要開展的工作和所要提供的服務支援。

　　(北京旌旗席殊書屋有限公司 人力資源部經(jīng)理 王國銀)

　　正視國情，工作量化

　　首先，我們現(xiàn)在處在人事管理與人力資源管理的轉(zhuǎn)型初期。人事管理時代，做做事務，搞搞關系，工作說難也不難;人力資源管理時代，講究技術，只要科學運作，說難也不難。只有在兩不象的轉(zhuǎn)型初期，工作最難!人力資源管理，需要環(huán)境。說真的，在目前的多數(shù)國內(nèi)企業(yè)中，特別是國企中，真正意義上的人力資源管理，只是一種奢談。我國國情決定我們的工作不象跨國公司的人力資源工作那樣得到老總的重視。

　　其次，對領導不重視有牢騷的人力資源工作者，可能你的工作的方法也不太好。誰說我們的工作沒有技術含量?不是沒有，而是你沒有讓技術含量在你的工作中體現(xiàn)出來!人力資源工作者個個都可以理直氣壯的說話，當然，前提是你必須做了工作，而且你的工作讓老板知道。

　　我的方法是：將我們的工作具體化，數(shù)位化，讓我們的工作有依據(jù)可考察。比如說培訓，可以分析培訓的成本、利潤，比較不培訓帶來的損失。把一定時期的培訓，用準確的資料得出準確的結(jié)論，一一展示給老板看。老板百忙之中看到資料，一目了然。老板向來應該是向利潤看齊的，我們的工作能爲公司帶來利潤，老板自然會重視我們的工作。所以將人力資源的工作量化非常重要!

　　(某中型國有企業(yè)人力資源部總監(jiān))