你憑什么能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)?
作 者:羅伯特·戈費(fèi) 加雷 來(lái) 源:哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表日期:2017-08-14
如果你想讓滿屋的高管閉嘴,有一個(gè)小竅門(mén)——你可以問(wèn)他們:“你憑什么領(lǐng)導(dǎo)別人?”過(guò)去10年間,我們?yōu)闅W美的幾十家企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù),每次我們都會(huì)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題。問(wèn)完之后,在場(chǎng)高管旋即陷入沉默,屢試不爽。
高管害怕這個(gè)問(wèn)題是有原因的。沒(méi)有追隨者,你將一事無(wú)成。而在這個(gè)人們掌握越來(lái)越多信息和自由的時(shí)代,獲得擁躉絕非易事。
人人都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者要有遠(yuǎn)見(jiàn)、精力、權(quán)威與戰(zhàn)略方向這些素質(zhì)。但我們發(fā)現(xiàn),能夠啟迪人心的領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)具備四項(xiàng)品質(zhì),它們可能是你預(yù)料之外的。
需要注意的是,我們的四項(xiàng)必備品質(zhì)理論并不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果。我們研究并用作例證的許多領(lǐng)導(dǎo)者的確帶來(lái)了過(guò)人的財(cái)務(wù)表現(xiàn),但是我們的研究聚焦于能夠激勵(lì)他人的領(lǐng)導(dǎo),他們能夠俘虜追隨者的心智、思想甚至是靈魂。這種能力并非暢行商業(yè)世界的通行證,但任何一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)告訴你,感召力至關(guān)重要。事實(shí)上,倘若缺乏這種能力,你幾乎不可能在商業(yè)上獲得成功。
1.暴露弱點(diǎn)
領(lǐng)導(dǎo)者暴露自己的弱點(diǎn)時(shí),他們其實(shí)是在展示真實(shí)的自我。比如承認(rèn)自己在周一早上暴躁易怒,承認(rèn)自己做事雜亂無(wú)章,或是承認(rèn)自己容易害羞。自我爆料的好處在于,人們?cè)谧栽竿渡碛谝患虑榍?,想看到自己的領(lǐng)導(dǎo)者并非完人。暴露弱點(diǎn)能夠建立信任,有助于凝聚追隨者。
如果高管努力將自己塑造成無(wú)懈可擊的完人,那就意味著他不需要?jiǎng)e人幫忙,不需要追隨者。這相當(dāng)于發(fā)送了“我自己就可以搞定一切”的信號(hào)。
展現(xiàn)弱點(diǎn)不僅能創(chuàng)建信任與合作的氛圍,還能在領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間建立起穩(wěn)固的關(guān)系。以一位我們熟識(shí)的全球管理咨詢(xún)公司的高管為例:在一次大型演講中,他由于藥物作用,無(wú)法克制身體顫抖。但因?yàn)樗赂业卣宫F(xiàn)出這一弱點(diǎn),平時(shí)挑剔的觀眾在會(huì)后起立向他鼓掌致敬。那位高管敢于通過(guò)演講告訴大家:我和你一樣,并不完美。
展露缺陷有助于加強(qiáng)一個(gè)人的真實(shí)可信度。維珍集團(tuán)的創(chuàng)始人理查德·布蘭森是位著名的商人,也是英國(guó)的英雄。他在展現(xiàn)自己的弱點(diǎn)方面極有技巧。布蘭森總是無(wú)法泰然接受媒體采訪,過(guò)程中狀況不斷——這雖然是他的弱點(diǎn),卻讓他顯得更真實(shí)。展露弱點(diǎn)的意義就在于:讓他人知道你平易近人,充滿人情味。
總之,最高效的領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何謹(jǐn)慎地、選擇性地展露弱點(diǎn)。而選擇自曝哪些弱點(diǎn)是一門(mén)精妙的藝術(shù)。有一條黃金法則:絕不能暴露會(huì)被他人視為致命弱點(diǎn)的缺陷,即那些從根本上有損職業(yè)形象的缺點(diǎn)。比如,一家大公司的新任財(cái)務(wù)總監(jiān)絕不能突然承認(rèn),自己從來(lái)都搞不懂貼現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者只應(yīng)暴露非核心的一個(gè)或幾個(gè)缺點(diǎn)。坦承非核心的缺陷,可以讓人們的注意力從重大缺陷上轉(zhuǎn)移。
2.情境感應(yīng)器
有感召力的領(lǐng)導(dǎo)非常依賴(lài)直覺(jué),他們利用直覺(jué)決定何時(shí)暴露弱點(diǎn)或是展現(xiàn)過(guò)人之處。我們稱(chēng)其為出色的“情境感應(yīng)器”,因?yàn)樗麄兡軌蛳窀袘?yīng)器一樣收集并解讀軟數(shù)據(jù)。他們嗅覺(jué)靈敏,能敏銳捕捉事態(tài)變化的信號(hào),聽(tīng)懂“言外之意”。
不過(guò)感知能力可能帶來(lái)一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。感知情境需要“投射”能力,即把自己的想法轉(zhuǎn)嫁他人或它事的能力。當(dāng)一個(gè)人“投射”時(shí),他的想法可能會(huì)與事實(shí)不符。就好比一個(gè)接收所有頻段的收音機(jī),它往往音質(zhì)不清,故障頻出。感知情境亦如此。
由于周遭的干擾,你不一定能正確解析自己的所見(jiàn)所聞。看到老板心事重重,你并不能就此推斷自己馬上要被開(kāi)除。大多數(shù)技能都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn),感知情境尤甚。因此,感知能力必須受到現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)的限制。即便是最有天賦的“感應(yīng)器”,也需要向可信賴(lài)的顧問(wèn)或是幾個(gè)團(tuán)隊(duì)成員尋求意見(jiàn),驗(yàn)證自己的預(yù)判。
3.強(qiáng)勢(shì)同理心
我們不認(rèn)為有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者像許多管理學(xué)文章寫(xiě)的那樣和善。相反,我們發(fā)覺(jué)真正的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)獨(dú)特的方式進(jìn)行管理,我們稱(chēng)其為“強(qiáng)勢(shì)同理心”。強(qiáng)勢(shì)同理心意味著給別人需要的,而非他們自己想要的,這在海軍陸戰(zhàn)隊(duì)和咨詢(xún)公司等組織尤為重要。
這類(lèi)組織中的新兵被要求做到最好,座右銘是“要么成長(zhǎng),要么走人”。貝廷集團(tuán)(Bell Pottinger)CEO兼幾個(gè)廣告事務(wù)所的高級(jí)主管克里斯·賽特韋德明白強(qiáng)勢(shì)同理心意味著什么。作強(qiáng)硬決定時(shí),他靈活地處理了創(chuàng)意型人才管理難題。他說(shuō):“如果需要,我可以變得冷酷無(wú)情。不過(guò),在共事的時(shí)候,我會(huì)向追隨者們保證他們能夠?qū)W到東西。”
運(yùn)用得宜的話,強(qiáng)勢(shì)同理心可以實(shí)現(xiàn)兩端平衡:既尊重每個(gè)人,又對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)。兼顧兩者并非易事,企業(yè)困境求生時(shí)更是如此。在艱難時(shí)刻,領(lǐng)導(dǎo)者必須給身邊人無(wú)私的關(guān)懷,還要懂得適當(dāng)克制這種關(guān)懷。比如,聯(lián)合利華曾研制出名為Persil Power的去污劑,但卻由于它損傷衣物,不得不退出市場(chǎng)。
該產(chǎn)品在生產(chǎn)初期就曾出現(xiàn)征兆,但當(dāng)時(shí)的CEO尼爾·菲茨杰拉德(Niall FitzGerald)站在了屬下的一邊。后來(lái)他回顧這件事時(shí)說(shuō)道:“當(dāng)時(shí)我不應(yīng)介入項(xiàng)目,應(yīng)當(dāng)保持冷靜客觀,總攬全局并關(guān)注顧客利益。”
不過(guò),冷靜客觀的關(guān)懷很難做到。踐行強(qiáng)勢(shì)同理心時(shí),你承受的壓力和苦惱比員工們更多。Calvin Klein化妝品的CEO兼總裁波拉娜·曼庫(kù)索(Paulanne Mancuso)說(shuō):“有些領(lǐng)導(dǎo)力理論把關(guān)懷描述成一件毫不費(fèi)力的事。事實(shí)并非如此。你必須做些違心的事,這其實(shí)很難。”你必須內(nèi)心強(qiáng)大,才能做到“強(qiáng)勢(shì)同理心”。
強(qiáng)勢(shì)同理心還有一個(gè)好處——促使領(lǐng)導(dǎo)者敢于冒險(xiǎn)。格瑞格·戴克(Greg Dyke)接管英國(guó)廣播公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)BBC)時(shí),他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在節(jié)目制作上的投入遠(yuǎn)高于BBC。戴克很快意識(shí)到:要想在數(shù)字世界中持續(xù)發(fā)展,BBC就必須加大投入力度。他開(kāi)誠(chéng)布公地與員工交流想法。
在確定自己的想法被完全接納后,戴克立即著手重塑組織架構(gòu)。雖然許多員工離職,但他讓留下來(lái)的員工保持良好的工作狀態(tài)。戴克將之歸功于自己的強(qiáng)勢(shì)同理心:“只要你擁有一批支持者,你就有底氣做出殘酷的決定。”
傾向于運(yùn)用強(qiáng)勢(shì)同理心的人,往往對(duì)人對(duì)事懷有誠(chéng)摯的關(guān)切。人們?cè)绞钦嬲P(guān)心某樣?xùn)|西(不管它是什么),越容易展示真實(shí)的自己。真正關(guān)心某樣事物的高管會(huì)真誠(chéng)交流——這是領(lǐng)導(dǎo)力的先決條件;還要向他人證明自己不是裝模作樣,而是真的全情投入。人們不會(huì)把自己交付給只想完成差事的高管,他們要的是一個(gè)像他們一樣滿懷激情地關(guān)注他人及他人工作的領(lǐng)導(dǎo)者。
4.勇于特立獨(dú)行
有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者還具備另一項(xiàng)品質(zhì):善于利用自己的特點(diǎn)。事實(shí)上,最大化地利用自己的獨(dú)特之處,是上述四項(xiàng)特質(zhì)中最重要的一點(diǎn)。最高效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有意地表現(xiàn)自己的“與眾不同”,以此與大眾保持距離感。他們?cè)谖冯S者向自己靠攏時(shí),也依然會(huì)強(qiáng)調(diào)自己的獨(dú)特性。
領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)會(huì)通過(guò)穿衣風(fēng)格或外在形象來(lái)展現(xiàn)自己的與眾不同。更多情況下,領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)進(jìn)一步通過(guò)展現(xiàn)想象力、忠誠(chéng)度、專(zhuān)業(yè)性,甚至握手這樣的細(xì)節(jié)來(lái)強(qiáng)調(diào)特點(diǎn)。所謂“不同”可以是任何一點(diǎn),重要的是如何表現(xiàn)這些不同??上Т蠖鄶?shù)人都不太敢于展現(xiàn)自己的獨(dú)特性,還有些時(shí)候,人們可能要花很多年時(shí)間才能真正明白自己的獨(dú)特之處在哪——在人際關(guān)系如此重要、團(tuán)隊(duì)形成如此迅速的當(dāng)下,這是致命缺陷。
有感召力的領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用獨(dú)特性帶來(lái)的距離感激勵(lì)他人作出更好的表現(xiàn)。這并不意味著他們玩弄權(quán)謀,他們只是本能地意識(shí)到:如果領(lǐng)導(dǎo)者些表現(xiàn)出些許冷淡,員工反而會(huì)加倍努力。畢竟,領(lǐng)導(dǎo)力比的不是受歡迎程度。
當(dāng)然,特立獨(dú)行也有風(fēng)險(xiǎn)。一些CEO為了刻意強(qiáng)調(diào)距離感,過(guò)分夸大自己同他人的差別。事實(shí)上,一些領(lǐng)導(dǎo)者因此失去擁躉,這對(duì)他們是致命的。一旦距離感擴(kuò)大,領(lǐng)導(dǎo)者的感知力將不復(fù)存在,他們因此會(huì)失去對(duì)屬下認(rèn)知與關(guān)懷的能力。20世紀(jì)90年代初期,羅伯特·霍頓(Robert Horton)任英國(guó)石油CEO。在任期內(nèi),他喜歡炫耀自己過(guò)人的智慧,給人留下傲慢和自我膨脹的印象。這種過(guò)分的差異化導(dǎo)致霍頓在任職3年后慘遭解雇。
對(duì)于有感召力的領(lǐng)導(dǎo)力,上述四項(xiàng)特質(zhì)缺一不可。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該基于個(gè)性挖掘或培養(yǎng)特質(zhì),絕不能機(jī)械地照搬指南——這就是那些舉幾個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者例子的“菜譜式”商業(yè)書(shū)籍無(wú)效的原因。沒(méi)人能靠模仿某位成功者而建立起領(lǐng)導(dǎo)力。因此,未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大挑戰(zhàn)是“做自己”。
四項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)只是必不可少的第一步。它們歸根結(jié)底告訴高管要保持真我。正如我們提供給高管們的咨詢(xún)建議:“高明地做好你自己(Be yourselves-more-with skill)。”而這其實(shí)已經(jīng)是最難做到的建議。